Projektmanagement: Erfolgreich verändern - Umsetzung mit Projekterfolg.
Was macht ein erfolgreiches Projektmanagement aus? Erfahrungen aus mehreren hundert Projekten:
Jedes Projekt hat naturgemäß seine Eigenheiten, ob Sie gerade ein CRM-System oder ein ERP-System einführen, Unternehmensprozesse optimieren, verschiedene Produkte in eine Plattform überführen, Produktkosten senken oder ein zugekauftes Unternehmen integrieren. Die Projektpläne sehen auf der Metaebene in Struktur oft ähnlich aus (Phasen, Teilprojekte, Arbeitsschritte, Ampelfunktion, Ressourcen- und Zeitpläne) und sind im Inhalt doch sehr unterschiedlich.
Allerdings lassen sich grundlegende Dinge und Mechanismen verallgemeinern. Um diese Inhalte soll es in dieser losen Folge von Erfahrungswissen gehen, ohne wissenschaftlichen Anspruch, von Praktiker zu Praktiker.
Eine Anleitung, wie ihr konkretes Projekt nun strukturiert werden soll, wird es nicht geben, auch zum Schluss nicht, das denken Sie sich mal lieber selbst aus. Zudem gibt es hierzu schon unendlich viel Material im Internet, und die meisten Mitarbeiter haben einen Großteil davon bereits im Alltag kennengelernt.
Der Schwerpunkt hier soll ein anderer sein.
Projektmanagement: Damit aus guten Ideen und Strategien erfolgreiche Projekte werden, muss zunächst einmal die Einstellung stimmen.
Projektmanagement
In der ersten Folge geht es dabei um die aus meiner Sicht 4 wichtigen Dimensionen, die in jedem Veränderungsprojekt zu berücksichtigen sind und gut erfüllt sein müssen. Andernfalls bauen Sie weder die notwendige Energie und Spannkraft auf noch haben Sie ein klares Verständnis über das Ziel, die Inhalte und das Vorgehen.
Zentrale Fragen zu Beginn eines Projektes.
Welche Dimensionen gilt es nun in jedem Projekt und Umsetzungsvorhaben zu betrachten?
WOZU und OB? Bilden das Fundament, schaffen die Veränderungsenergie und bilden die emotionale Komponente in der Kommunikation. Eine anfängliche kritische Haltung muss zu einem Vorwärtsdrang und Vertrauen führen.
- Ausgangssituation und Zielbild: Wozu das Projekt und überhaupt…?
- Wo stehen wir und wo wollen wir hin?
- Was ist anders nach einer erfolgreichen Umsetzung?
- Dringlichkeit und Wichtigkeit: Wir müssen jetzt starten um in einem Jahr …
WAS heißt das inhaltlich genau? Die Konzeptionsschärfe und Konzeptionstiefe bilden die fachliche und logische Komponente
- Ausreichendes gemeinsames inhaltliches Verständnis in einem Detailkonzept
- Aufbrechen der Strategie in prozessuale Elemente, nicht gleichzusetzen mit Teilprojekten /-aufgaben
- Inhaltliche Trennschärfe zwischen Ziel, Ergebniskriterien und Tätigkeiten
WIE gehen wir das an? Projektorganisation und Steuerung, Steuernde Komponente
- Arbeitsschritte, Phasen, Rollen und Ressourcen
- Vorgehensmodell: z.B.
- Abgleich zwischen Scrum und Stage Gate-Ansatz,
- früher Prototyp
- Priorisierung der Inhalte: Phase 1 „zur Messe“, Priorität 2 zum „Go Live“ und Phase 3 danach
- Controlling mit Blick auf Ergebnisse und weniger auf Tätigkeiten,
- Zwischenergebnisse und Erfolgsfeedback
WER macht da in welcher Rolle mit? Politische Dimension: Beziehungen und Allianzen
- Umsetzungskoalition, fachbereichsübergreifend, wenn die Themen übergreifend relevant sind
- Kritische Masse und Meinungsbildner gewinnen und an Bord nehmen
Aufbruch und Zielbild.
Eine der wichtigsten Voraussetzungen für den Erfolg ist es, Mitarbeiter zu gewinnen und zu bewegen, sich ernsthaft mit dem Veränderungsprojekt auseinanderzusetzen. Schon im ersten frühen Impuls entscheidet sich, ob in einem Projekt ein Pull entsteht oder ob seitens der Führung/des Managements lediglich eine Push-Mechanik implementiert wurde und vorherrscht.
Ist die erste Reaktion auf die Ankündigung eines Veränderungsvorhabens positiv, negativ oder neutral?
- Positiv: Endlich geht es los, jetzt haben wir so lange gewartet und jetzt startet das Projekt.
- Neutral bis Negativ: Hat das Thema eine negative Vorgeschichte und ist das Thema belastet?
- Gehen wichtige Meinungsbildner voran?
Mit Projektmanagement Mitarbeiter bewegen.
In den meisten Unternehmen warten die Mitarbeiter nicht gerade auf ein neues Projekt, denn sie haben mit dem Tagesgeschäft bereits genug zu tun und sitzen ja nicht untätig rum. Zudem ist die Reaktion zunächst häufig skeptisch bis negativ, da durch das Projektmanagement zumindest teilweise fremdbestimmt. Die erste Reaktion ruft kaum Begeisterung hervor und niemand braucht dringender etwas wie zusätzliche Aufgaben.
So unterschiedlich die Stimmung zu Beginn auch sein kann, es geht schon weiter. Die ersten fangen an, sich mit den Inhalten auseinanderzusetzen und bringen sich konstruktiv ein. Wichtig hierbei ist es, die Mitarbeiter bei der Ausgestaltung des Projektvorhabens maßgeblich mit einzubeziehen und im besten Fall das Zielbild mit den Mitarbeitern zu kreieren. Was kann optimiert werden? Was ist anders nach erfolgreicher Umsetzung?
Hier geht es noch viel mehr um das WAS als um das WIE? Es ist ausgesprochen hilfreich, die beteiligten Mitarbeiter in eine aktive Rolle zu bringen, gem. dem Motto „Aus Betroffenen Beteiligte machen“.
Sinnhaftigkeit muss kommuniziert werden und Vorsicht mit allzu durchsichtigen Motivationsmethoden.
Dabei sind allzu platte Motivationstechniken kontraproduktiv, weil durchschaubar und nicht intrinsisch (die innere, aus sich selbst entstehende Motivation eines jeden Menschen). Geben Sie den Mitarbeitern ein paar Tage Zeit und bitten Sie sie zu einer aktiven Stellungnahme. Sie werden sehen, wer sich konstruktiv und offen und wer eher zurückhaltend, abwartend und ablehnend reagiert. Wer eine „gute Miene zum bösen Spiel“ macht, ist oft leicht erkennbar. Mir sind die zu Beginn kritisch eingestellten Mitarbeiter, die danach zu Überzeugungstätern werden, oftmals die wichtigsten Verbündeten.
Als Ergebnis sollte ein gemeinsames Verständnis erzielt werden über die Dimensionen und Rahmenbedingungen auf der obersten Ebene:
- Sinnhaftigkeit des Projektes
- Gemeinsames Verständnis zum Zielbild
- Handlungsdruck
Nur, wenn es gelingt, hier Vertrauen aufzubauen und Widerstände in engagierte Mitarbeit umzuleiten, steht einem erfolgreichen Projektstart wenig im Wege. Wichtig ist noch ein gemeinsames Committment zum Vorgehen und vor allem zur detaillierten Zielsetzung.
Konkretisieren Sie das Zielbild und brechen Sie die Ziele herunter.
Was soll konkret erreicht werden? Fehlt es hier an Einvernehmen, muss zunächst daran gearbeitet werden, und zwar in der Weise, gemeinsam im Team konkrete Ergebniskriterien zu formulieren und zu quantifizieren. Hierbei reicht es nicht aus, auf einer Top-Ebene Kriterien zu formulieren und das Ergebnis im EBIT verbessern zu wollen oder die Lieferzeiten zu reduzieren.
Ziele konkretisieren
Die Ergebniskriterien sind viel konkreter zu benennen und auch zu beziffern, um sie für die einzelnen Unternehmensbereiche greifbar zu machen.
Veränderungsenergie sollte aufgebaut werden.
Manche Projekte laufen zwar wie von allein und Sie fragen sich manchmal, wie das sein kann. Allerdings sind das eher die rühmlichen Ausnahmen.
Erfolgreiche Projekte brauchen ein zunächst gemeinsames Verständnis über das Wozu und Was und erst dann die Diskussion über das Wie? Ist das Zielbild nicht klar, baut sich keine Veränderungsenergie auf. Ist das Thema negativ besetzt, hilft kaum eine neue Verpackung. Kommunikation ist hier das wichtigste Erfolgsmittel – Offenheit, Klarheit und Konsequenz.
Die meisten Projekte müssen zu Beginn erst einmal energetisch geladen werden. Energie und Zugkraft entstehen durch Emotion und durch intrinsisches Handeln. Emotionen und Handlungsmomentum entstehen durch Bilder.
Skizzieren Sie die Zukunft.
Skizzieren Sie die Zukunft. Der Mitarbeiter muss sehen und fühlen, was sich für ihn oder für das Unternehmen nach erfolgreicher Umsetzung verbessert. Er muss erkennen, dass sich die zeitfressende Routinearbeit reduziert und Angebote wie Aufträge schneller bearbeitet werden können. Er sollte erkennen, dass die Chancen überwiegen und die Risiken beherrschbar sind. Die Eigeninteressen sind mit dem Gesamtprojekt in Einklang zu bringen, auch wenn eine liebgewordene Software aus dem IT-Bereich abgelöst wird und das neue System noch unbekannt ist.
Nur versuchen Sie einem Standortleiter oder einem IT-Leiter klar zu machen, dass die erst vor wenigen Jahren erfolgreich eingeführte Software schon wieder abgelöst werden soll, da der Konzernbeschluss lautet, auf eine Standardsoftware zu setzen (die nicht die seine ist), um Kosten zu sparen, ein Master-Data-Management einzuführen und im Konzern jederzeit konsolidieren zu können und einen problemlosen Datenaustausch zu ermöglichen. Gar nicht so einfach, hier Aufwand und Nutzen aus Sicht der Unternehmenstochter zu verstehen.
Fehlende Umsetzungsenergie lässt sich nicht durch späteren Planungsaktionismus wettmachen. Daher sollte alles darangesetzt werden, die Mitarbeiter verantwortlich und gestaltend mit einzubinden. Geschieht das nicht, haben wird eh ein Konzeptvakuum, da wir zwischen den strategischen Managementvorgaben und der für die Umsetzung erforderlichen Umsetzungsschärfe ein Vakuum oder weißes Blatt haben. Dieses komplett vom Berater ausarbeiten zu lassen, verhindert oder reduziert die notwendige Akzeptanz der Schlüsselpersonen.