Komplexitätsmanagement oder Varianten einfach steuern 

Einfache Modelle zur Bewertung der Komplexitätskosten reichen bei Variantenentscheidungen oftmals aus.

Viel wichtiger als zu spät eingesetzte und allzu präzise Prozesskostenmodelle zur Bewertung bestehender Teilevielfalt sind jedoch Deltakostenmodelle in der frühen Entwicklung. Hier muss mit hoher Unschärfe zwischen Szenarien entschieden werden, ohne alle detaillierten Kostenbestandteile zu kennen (vgl. Abb 2). In diesem Zusammenhang sind die meisten Unternehmen nach wie vor sehr schwach ausgestattet, da sie in der Entwicklung zu spät, aber dann sehr präzise erkennen, dass die Zielkosten nicht erreicht werden und dadurch mehrere kosten- und zeitintensive Iterationsschleifen gefahren werden. Potenziale stehen dann meistens auf Power-Point-Folien und kommen in der Gewinn- und Verlustrechnung nicht an.

Frühere Aussagen mit Unschärfe zu akzeptieren (Entwicklungsbegleitende Kalkulation) ist weitaus besser, als späte und detaillierte Erkenntnisse mit vorliegenden Zeichnungen und Stücklisten und Arbeitsplänen über zu hohe Produktkosten. Die Anwendung solcher Systeme kostet allerdings Überwindung für jeden Entwicklungsingenieur.

3. Verbindliche Produkt-Markt-Strategien

Prüfen Sie, welche Produkte und Varianten tatsächlich zur Wertschöpfung bzw. zur Kundenbindung beitragen, und welche Kundensegmente werthaltig sind. So stärken Sie Ihre Wettbewerbsfähigkeit und bauen Komplexität ab. Möglicherweise lassen sich Angebotspalette und Vertriebsmaßnahmen wertorientierter aufeinander abstimmen und optimieren. Im Einzelnen sollte die Preisfindungssystematik nicht kostengetrieben, sondern aus Kundenwertsicht erfolgen, also merkmalsbasiert. Zur Orientierung sollten daneben die tatsächlichen und verursachungsgerechten Variantenkosten herangezogen werden. So vermeiden Sie fortlaufende Quersubventionierung und können zugleich gezielt die Margen differenziert und steuernd verbessern.

In erfolgreichen Unternehmen wird deshalb zu Beginn einer Produktentwicklung eine intensivere Marktanalyse (vgl. Abbildung 6) betrieben als in weniger erfolgreichen Unternehmen. Folgende Fragen werden beispielsweise gestellt: „Wer ist unsere Zielgruppe?“, „Was will der Kunde?“, „Was bietet die Konkurrenz?“, „Wo gibt es bei uns neue Ideen?“, „Welche neuen Technologien oder Werkstoffe können eingesetzt werden?“, „Welche Marktpreise können erzielt werden, und zwar für Basisprodukte, Optionen und Ausstattungspakete?“ Daraus folgend können die Vorgaben für die nachfolgenden Schritte bis hin zum Lastenheft abgeleitet werden.

Komplexitätsmanagement Anforderungen

Abbildung 6: Erarbeitung eines ganzheitlichen, in sich schlüssigen und von allen Bereichen mitgetragenen Anforderungskonzeptes (Lastenheft/Pflichtenheft)

Ist das Lastenheft erstellt, werden innerhalb der Entwicklungsabteilungen technische Möglichkeiten, das Produkt zu realisieren, zunächst auf funktionaler Ebene untersucht. D.h., es werden Produktfunktionen neutral formuliert und nach den geeigneten technischen Lösungsprinzipien gesucht. So entsteht schrittweise ein referenzierbares Pflichtenheft für die Entwicklung. Im Falle von Divergenzen zwischen Lasten- und Pflichtenheft müssen diese gemeinsam abgeglichen werden, bevor mit der Produktentwicklung begonnen wird.

Verbindlich und früh die Marktanforderungen festlegen

Den Vertrieb dabei frühzeitig und verbindlich in den Entwicklungsprozess einzubeziehen ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für optimale Produkt-Mark-Strategien. Alle möglichen Vertriebsausprägungen im Sinne eines bunten Blumenstraußes zu berücksichtigen und die Zielkosten um 20 bis 30 % senken zu wollen, ist zwar wünschenswert, aber nicht immer umsetzbar.

Eine frühe und wohlüberlegte Produktstrategie samt dem Entwicklungsprozess vorgelagerte Produktplanung hat bei vielen Firmen erhebliche Verbesserungen gebracht. Allerdings benötigt man hierfür ein starkes und emanzipiertes Produktmanagement. Auch sind gestufte Produktpakete von preiswerten Basismaschinen ausgehend (just enough-Konzept) mit unterschiedlichen Ausstattungs- und Automatisierungspaketen oft ein probates Mittel, Komplexität zu reduzieren und Wiederholeffekte systematisch zu generieren.

Extrem störend sind unscharfe Vorgaben und nachträgliche Änderungen oder später in den Entwicklungsprozess einfließende Programmerweiterungen. Diese können dazu führen, dass mühsam erarbeitete Produktarchitekturen komplett kippen und späte Variantenergänzungen zumindest nicht rückwirkungsfrei in den Markt „getragen“ werden können.

Das frühe und systematische Aufdecken und Entschärfen von Kostenfallen zwischen Vertrieb (Lastenheft) und Entwicklung (Pflichtenheft) gewinnt hier zunehmend an Bedeutung. Typische Kostenfallen sind dabei ineffizient ausgelegte Funktionsstrukturen, falsche Spezifikationen und Overengineering, nicht stimmige Design- oder Materialkonzepte sowie Komponenten, deren Funktionalität gar nicht oder nur teilweise ausgenutzt wird. Ein frühes Strukturieren mittels einer Conjoint-Analyse nach Spezifikationsmerkmalen und Kosten bildet daher die Grundlage für ein erfolgreiches Management der Komplexität.

4. Konfigurierbare Produktsysteme

Unter Produktsystemen verstehen wir ein nach Markt- und Wertschöpfungssicht fragmentiertes und strukturiertes Produkt-Programm, welches in einer Architektur und Produktstruktur systematisch und ganzheitlich aufgebaut wurde. Hierbei werden folgende Methoden zielgerichtet angewendet:

• Produktprogramm und Typisierungsformen nach Scope und Scale

• Architektur des Produktprogramms bzw. der Plattform

• Modularität nach Funktionen und mechatronischen Ansätzen

• Standardisierungs-, Bündelungs- und Gleichteilestrategie

• Produktordnungssystematik und Lösungsräume samt Konfiguration und Parametrisierung

Modularisierung und Standardisierung streng unterscheiden

Wer den Unterschied zwischen Modularisierung und Standardisierung in allen Konsequenzen nicht versteht, sollte sich nicht wundern, wenn Kostensenkungsziele nicht erreicht werden. So wirken modulare Produktstrukturen i.d.R. stark positiv auf Prozesskosten, aber teilweise negativ auf Einzelkosten. Der positive Effekt auf Einzelkosten wird nur durch Skaleneffekte der Standardisierung erreicht, die in der Umsetzung durch geschickt gewählte Modularitäten und geeignete, auf Wertschöpfung und Beschaffung abgestimmte Produktstrukturen zu realisieren sind. Späte Kundenkopplung und späte Variantenentstehung sind dabei nur die Basics, die ein Entwickler verstanden haben sollte.

Für eine zielgerichtete Modularisierung hat sich eine in sieben Stufen differenzierte Vorgehensweise als sehr zweckmäßig erwiesen. Hierbei werden sowohl funktionale Aspekte als auch die möglichen mechatronischen Anforderungen eines Moduls beleuchtet wie gleichermaßen die Wertschöpfungsanforderungen. Mechatronische Systeme können somit in Funktionsgruppen unterteilt werden, die meist Regelkreise bilden und aus Modulen mit mechanisch-elektrischen Bauelementen, Sensorik zur Erfassung von Messgrößen des Systemzustandes, Aktorik zur Regelung und Steuerung sowie Informatik zur Informationsverarbeitung bestehen. Dieses Vorgehen ist nicht überall sinnvoll, da es ggf. bei stark vernetzten Funktionsmodulen zu Kostensteigerungen führen kann.

In verschiedenen Projekten konnte eine Reduzierung der Teilevielfalt von 30 Prozent bei der Überarbeitung bestehender Maschinen bis fast 70 Prozent bei kompletten Neuentwicklungen erzielt werden. Und das wohlgemerkt, ohne dass der Kunde eine Einschränkung des Produktprogramms erfahren musste.

Identifikation der Komplexitätstreiber

Zur Identifikation der Produkttypen, die die interne Komplexität erhöhen, werden die Produkttypen, die dieselben Anwendungsfelder abdecken und dabei gleiche oder ähnliche Leistungsbereiche aufweisen, betrachtet. In einer ABC-Analyse lassen sich weiter die Produkte herauskristallisieren, die dabei den größten Umsatzanteil haben. Die umsatzschwachen Artikel werden in einem zweiten Schritt auf die Verwendungslogik auf Komponenten-/ und Teileebene geprüft, bevor eine Streichvorschlagliste zur Abstimmung mit Vertrieb und Produktmanagement erfolgen kann (vgl. Abbildung 7). Denn ein Streichen auf Endartikelebene kann dazu führen, dass Stückzahlvorteile im Einkauf nicht mehr generiert werden können und damit der Kostenvorteil der Variantenreduzierung hinfällig ist.

Verwendung und Gängigkeit

Abbildung 7: Teileverwendungsmatrix: Kosteneffekte auf der Wertschöpfungsseite werden nur durch Ablösen von Materialnummern auf Baugruppen- und Teileebene gehoben

In diesem Zusammenhang sollte auch geprüft werden, inwieweit sich Geschäftsprozesse, Produkte und Vertriebsstrukturen vereinfachen und standardisieren lassen. Beispielsweise eröffnet die Modularisierung von Produkten die Möglichkeit, Skalen- und Qualitätsvorteile einer Standardisierung mit gesteigerter Produktvarianz zu verknüpfen. So lassen sich individuelle Kundenanforderungen kosteneffizienter erfüllen.

Mit geringer interner Varianz eine hohe Marktvielfalt erzeugen

In vielen Projekten gelingt es, mit deutlich reduzierter interner Varianz eine steigende externe Marktvielfalt zu generieren (vgl. Abbildung 8) und zugleich die Produktkosten um 20 bis 30 Prozent zu senken.

Produktmodularisierung und Varinatenmanagement

Abbildung 8: Externe und interne Varianz dargestellt im Trichtermodell

Wenn in Teilbereichen Ihres Unternehmens derartige Vereinfachungen gelingen, können auch die entsprechenden Wertschöpfungsmechanismen mit Lean-Production-Ansätzen bestens verknüpft werden.

Im Vertrieb werden die Mitarbeiter durch Anreizsysteme angehalten, verstärkt auf vorgedachte Ausstattungspakete zu fokussieren, die im Vorfeld in der Produktentwicklung mit dem Vertriebsbereich verbindlich abgestimmt wurden. Zudem werden Konfigurationssysteme mehr und mehr zum Standard, mit deren Hilfe durch Kombinatorik bestehender Module kundenindividuelle Produkte schnell geliefert werden können. Diese vorgedachten Lösungsräume sind jederzeit „ohne Mehraufwand“ vertriebsfähig, da lediglich die Kombination vorgedachter und standardisierter Module eine Vertriebsvariante erzeugt. In derartigen Modellen finden sich nicht selten Wiederholraten im Bereich von 1,1 bis 1,7 auf Vertriebsebene bei hohen standardisierten Wiederholraten in der Wertschöpfung und Supply Chain.

5. Konsequente Prozess- und Wertschöpfungssicht durch Produkt-Prozess-Engineering

Erfolgreiche Unternehmen sind in der Lage, zu niedrigen Preisen mit mehr Individualität auf die Wünsche der Kunden einzugehen als ihre durch Wildwuchs geschwächten Wettbewerber. Hierbei gelingt es ihnen eher, mit neuen Methoden des Komplexitätsmanagements das Spannungsfeld zwischen spezifischen Kundenausführungen auf der einen und ausreichender Wiederholhäufigkeit der Wertschöpfungsprozesse auf der anderen Seite zu beherrschen. Eine modulare Beschaffung oder der Einsatz von Taktmontagen, Kanban-Systemen dienen ebenfalls dem Komplexitätsabbau in der Wertschöpfung. Allerdings müssen hierzu die Produktstrukturen auf die Wertschöpfungsketten hin ausgerichtet werden.

Diese Methoden eröffnen Unternehmen einen Ausweg aus dem Dilemma zwischen kundenspezifischer Individualität auf der Marktseite und beherrschbaren Kosten durch Wiederholeffekte auf der Produktionsseite. Denn, würden ohne Gegenmaßnahmen Produkte nur noch mit Losgröße 1 produziert, entstünden Mehraufwand in der Konstruktion, zusätzliche Kosten im Einkauf infolge Mindermengen oder erstmaliger Beschaffungsvorgänge, zusätzliche Arbeiten in der Arbeitsvorbereitung und in der Fertigung durch neue Fertigungsschritte mit einmaligen Rüstkosten und über Jahre hinaus die notwendige Vorhaltung von Ersatzteilen. In letzter Konsequenz steigen dann alle sieben Verschwendungsfaktoren wie Wartezeiten, Überproduktion, unnötige Bewegungen, unnötige Transporte, nicht erforderliche Bestände, Produktfehler und Produktionsdefekte sowie zusätzliche Flächenbedarfe deutlich an.

Klassische Lean-Ansätze helfen nur noch bedingt

Lean-Methoden helfen dann nur noch bedingt, denn die Komplexität, die sich vermeiden ließe, wäre der größte Einspareffekt, weit größer als die effizienteste Beherrschung der Vielfalt in Produktion, Beschaffung und Logistik.

Darüber hinaus werden vertriebliche Funktionssichten (Merkmale und Ausprägungen) und physische Wertschöpfungsbetrachtungen (Produktaufbau mit Schnittstellen) aufeinander abgestimmt. Durch den integrierten Ansatz „Produkt und Prozess“ schaffen sie hierdurch die Voraussetzungen, gleichermaßen Angebots- und Auftragsabwicklungsprozesse durch Konfigurationstechniken zu automatisieren.

Sind die Produktstrukturen geklärt und mit Auswahl- und Beziehungswissen verknüpft, so bietet sich die Auswahl und Einführung eines Produktkonfigurators an. Die Infrastruktur für einen durchgängig automatisierten Prozess kann bestehen aus einem Konfigurator integriert in einem ERP-System (z.B. SAP) oder einem aus etwa 20 Anbietern ausgewählten Front-End-Konfigurationssystem.

Fazit und Ausblick zum Komplexitätsmanagement und Variantenmanagement:

Zusammenfassend ist es wichtig, dass die Komplexitätssteuerung ein Prozess im Tagesgeschäft wird. Hierbei müssen nicht unbedingt neue Stellen und Organisationseinheiten geschaffen werden. Disziplin, Kennzahlen und die Verankerung von Entscheidungs- und Freigabeprozessen ggf. gekoppelt zu bestehenden Meilensteinen in der Produktentwicklung oder der Produktpflege wirken wahre Wunder, wenn sie über einen längeren Zeitraum durchgehalten werden. Potenziale, die hier gehoben werden können, sind erheblich, allerdings handelt es sich meistens um keine tief hängenden Früchte, werden die Methoden doch i.d.R. erst bei Neuprodukten richtig eingesetzt. Wer diese Themen im Komplexitätsmanagement weitestgehend ignoriert, wird dauerhaft Wettbewerbsnachteile anderweitig ausgleichen müssen. Oder kürzer gefasst, wie ein sehr erfolgreicher Unternehmer im deutschen Maschinenbau kürzlich versicherte: „Wer für alles offen ist, der kann nicht ganz dicht sein“.

Ein konsequent angegangenes Komplexitätsmanagement kann zu einer sehr effektiven Leistungssteigerung eines Unternehmens beitragen, da dadurch alle Prozesse und Abläufe verschlankt werden können. Diese Art Fitnesskur erhöht die Schlagkraft, steigert den Anteil wertschöpfender Tätigkeiten, reduziert Verschwendung und liefert damit einen nachhaltigen Beitrag zur Profitabilität eines Unternehmens.

Mittelfristige Verbesserungen der Unternehmensrenditen von 3 bis 7 Prozent je nach Produkt- und Wertschöpfungscharakteristik sind erreichbar. Hierbei werden insbesondere die Gemeinkostenbereiche in den Kostenstrukturen verbessert. Durch verbesserte Preisstellungssystematiken lässt sich der EBIT weiter verbessern.