Teil 4: Pricing in „Entwickeln Sie ihren Vertrieb in 7 Schritten zur Goldgrube - mit einem strategischen CPQ-Ansatz“.

Pricing

TEIL 4: Pricingsystem

Nach Ausarbeitung der strategischen Ausrichtung (Teil 1), der Anwenderprozesse (Teil 2) und des Produktmodells (Teil 3), zeigen wir Ihnen im vierten Teil unserer Reihe „Entwickeln Sie ihren Vertrieb in 7 Schritten zur Goldgrube“ auf, wie Sie den entsprechenden Pricing- und Discount-Prozess konfigurations- und damit CPQ-fähig aufbauen. Denn CPQ Systeme eignen sich hervorragend dazu, gleichermaßen ihre Pricing-Strategie noch einmal zu überdenken und ihre Pricingmethode automatisiert abzubilden.

Das traditionelle Preisfindungsverfahren basiert auf den Herstellkosten mit entsprechenden Zuschlagssätzen „Cost-plus-Verfahren“. Unternehmen, die eine Konfigurationslösung aufbauen und einführen nutzen oftmals die Gelegenheit ein wertorientiertes Pricing-Konzept (Value-based Pricing) aufzubauen. Anders als beim klassischen kostenbasierten Preisfindungsverfahren wird der Preis beim Value-based Pricing am Kundennutzen ausgerichtet. Value-based Pricing lässt sich mit „wert- oder nutzenbasierte Preisbildung“ übersetzen. Neu an dem Verfahren ist, die Produkte nach Funktionen und Nutzen (Mehrwert im Leistungsbereich oder eine spürbare Zeitersparnis) zu bepreisen und anzubieten.

Aber bevor wir erklären, wie man einen Value-based Ansatz aufbaut, wollen wir zuerst ansprechen, warum viele Unternehmen insbesondere im Maschinen- und Anlagenbau noch immer eine Cost-plus-Preisstrategie oder kombinierte Verfahren anwenden. Eine Cost-plus-Preisstrategie wird als "einfaches" Konzept für die Preisgestaltung angesehen, weil es auf Daten basiert, die (über Abrechnungsdaten) im ERP leicht verfügbar und weitestgehend aktuell sind. Einfach ausgedrückt, ist Cost-plus nichts anderes, als die Herstellkosten des Produkts mit Aufschlägen (Margen) zu versehen.

Mit Value-Based Pricing gezielt Margen optimieren:

Value-Based Pricing dagegen basiert auf den wahrgenommenen Werten für den Kunden und nicht nur auf den Produktkosten oder z.B. historischen Preisen. In einem Markt, in dem die Produktnachfrage oder der Wert für einen Kunden nicht leicht zu verstehen ist, gibt ein Cost-plus-Ansatz Unternehmen eine einfache und zuverlässige Art und Weise ihr Produkt zu bepreisen und den Gewinn abzuschätzen. Warum also zu einer Value-Based Pricing-Strategie wechseln? Ganz einfach deshalb, weil eine Cost-plus Preisgestaltung langfristig nicht die effektivste und ergebniswirksamste Preisstrategie darstellt.

Beispiele für Value-Based Pricing:

• 1. Ein Antriebstechnikunternehmen konfiguriert zwei Getriebemotorensysteme, die sich stücklistenseitig nicht unterscheiden, also baugleich sind. Allerdings wird Produkt A mit höherer Leistung in einem anspruchsvolleren Betriebspunkt (Drehzahl und Moment) eingesetzt als Produkt B.

Dieser Mehrwert wird nun zum Basispreis zusätzlich bepreist, obwohl beide Produkte in der Variantenkonfiguration nach dem Herstellkostenverfahren exakt das gleiche kosten. Fair bepreist wurde dennoch, da A in einem höherlastigen Betriebspunkt betrieben wird als B und ggf. früher zu einem Ausfall und damit zu einem Garantiefall werden kann.

• 2. Ein Maschinenbauer bietet optional ein Überwachungssystem an, welches die Qualität der Endprodukte deutlich erhöht. Die Funktion ist patentiert und verteilt sich über Änderungen in mehreren Funktionsmodulen. Ein reines kostenbasiertes Verfahren wäre konfigurationsseitig nur sehr aufwendig abzubilden und würde die USP-Funktion vereiteln. Hier ist es zwingend erforderlich, die Funktion wertbasiert abzubilden.

Projektmanagement: Damit aus guten Ideen und Strategien erfolgreiche Projekte werden, muss zunächst einmal die Einstellung stimmen.

Projektmanagement

In der ersten Folge geht es dabei um die aus meiner Sicht 4 wichtigen Dimensionen, die in jedem Veränderungsprojekt zu berücksichtigen sind und gut erfüllt sein müssen. Andernfalls bauen Sie weder die notwendige Energie und Spannkraft auf noch haben Sie ein klares Verständnis über das Ziel, die Inhalte und das Vorgehen.

Zentrale Fragen zu Beginn eines Projektes.

Welche Dimensionen gilt es nun in jedem Projekt und Umsetzungsvorhaben zu betrachten?

WOZU und OB? Bilden das Fundament, schaffen die Veränderungsenergie und bilden die emotionale Komponente in der Kommunikation. Eine anfängliche kritische Haltung muss zu einem Vorwärtsdrang und Vertrauen führen.

• Ausgangssituation und Zielbild: Wozu das Projekt und überhaupt…?

• Wo stehen wir und wo wollen wir hin?

• Was ist anders nach einer erfolgreichen Umsetzung?

• Dringlichkeit und Wichtigkeit: Wir müssen jetzt starten um in einem Jahr …

WAS heißt das inhaltlich genau? Die Konzeptionsschärfe und Konzeptionstiefe bilden die fachliche und logische Komponente

• Ausreichendes gemeinsames inhaltliches Verständnis in einem Detailkonzept
• Aufbrechen der Strategie in prozessuale Elemente, nicht gleichzusetzen mit Teilprojekten /-aufgaben

• Inhaltliche Trennschärfe zwischen Ziel, Ergebniskriterien und Tätigkeiten

WIE gehen wir das an? Projektorganisation und Steuerung, Steuernde Komponente

• Arbeitsschritte, Phasen, Rollen und Ressourcen

• Vorgehensmodell: z.B.

• Abgleich zwischen Scrum und Stage Gate-Ansatz,
• früher Prototyp

• Priorisierung der Inhalte: Phase 1 „zur Messe“, Priorität 2 zum „Go Live“ und Phase 3 danach

• Controlling mit Blick auf Ergebnisse und weniger auf Tätigkeiten,

• Zwischenergebnisse und Erfolgsfeedback

WER macht da in welcher Rolle mit? Politische Dimension: Beziehungen und Allianzen

• Umsetzungskoalition, fachbereichsübergreifend, wenn die Themen übergreifend relevant sind

• Kritische Masse und Meinungsbildner gewinnen und an Bord nehmen

Aufbruch und Zielbild.

Eine der wichtigsten Voraussetzungen für den Erfolg ist es, Mitarbeiter zu gewinnen und zu bewegen, sich ernsthaft mit dem Veränderungsprojekt auseinanderzusetzen. Schon im ersten frühen Impuls entscheidet sich, ob in einem Projekt ein Pull entsteht oder ob seitens der Führung/des Managements lediglich eine Push-Mechanik implementiert wurde und vorherrscht.

Ist die erste Reaktion auf die Ankündigung eines Veränderungsvorhabens positiv, negativ oder neutral?

• Positiv: Endlich geht es los, jetzt haben wir so lange gewartet und jetzt startet das Projekt.

• Neutral bis Negativ: Hat das Thema eine negative Vorgeschichte und ist das Thema belastet?

• Gehen wichtige Meinungsbildner voran?

Mit Projektmanagement Mitarbeiter bewegen.

In den meisten Unternehmen warten die Mitarbeiter nicht gerade auf ein neues Projekt, denn sie haben mit dem Tagesgeschäft bereits genug zu tun und sitzen ja nicht untätig rum. Zudem ist die Reaktion zunächst häufig skeptisch bis negativ, da durch das Projektmanagement zumindest teilweise fremdbestimmt. Die erste Reaktion ruft kaum Begeisterung hervor und niemand braucht dringender etwas wie zusätzliche Aufgaben.

Teil 3: Portfolio, Produktmodell und Produktordnung in „Entwickeln Sie ihren Vertrieb in 7 Schritten zur Goldgrube“.

TEIL 3: Produktordnungssystem

Nach Ausarbeitung der strategischen Ausrichtung (Teil 1) und der Anwenderprozesse (Teil 2), zeigen wir Ihnen im dritten Teil unserer Reihe „Entwickeln Sie ihren Vertrieb in 7 Schritten zur Goldgrube“ auf, wie Sie ein gegebenes Portfolio in einem Produktmodell und einem Produktordnungsystem abbilden, um ein optimales Konfigurationskonzept zu erreichen.

Hierbei geht es nicht um die Ausgestaltung des Portfolios selbst, welches als gegeben angenommen wird, sondern darum, wie Sie dieses Portfolio in ein geeignetes Konfigurationskonzept überführen und damit den Konfigurationsumfang und die –tiefe bestimmen.

Wichtig hierbei ist zu verstehen, dass sich der Aufwand komplexer Konfigurationsmodelle nicht überall lohnen wird und ein Schema F über alle Produkte kontraproduktiv ist. Erfahrene Unternehmen und fortgeschrittene Konfigurationsanwender haben das mühsam lernen müssen und wissen inzwischen die Nutzung eines geeigneten Produktordnungssystems zu schätzen.

Die Basis einer soliden Konfiguration bildet in jedem Produktordnungssystem immer das Portfolio und das Produktmodell auf der einen und die Funktions- und Merkmalssicht im Kontext der Anwenderführung auf der anderen Seite.

Modulares Portfolio ist Grundvoraussetzung für ein Produktordnungssystem in der Produktkonfiguration:

Obwohl wir in diesem Beitrag nicht auf das Portfolio selbst eingehen, empfehlen wir Ihnen dennoch ein stringent modular aufgebautes Portfoliokonzept. Beispielsweise sollten Sie Ihr Produktportfolio ausbaufähig gestalten, mit sogenannten Basis-Maschinen beginnen (preiswerte „just enough-Konzepte“ im Sinne Markeneinstieg), die dann schrittweise konfiguriert und durch zusätzliche Ausstattungen und Optionen ausgebaut werden können. Hierbei lassen sich geeignete Pakete anbieten wie z.B. eine „vollautomatisierte Beschickung und Überwachung“ für den High-End-Leistungsbereich.

Produktmodelle mit geeigneter Produktordnung erleichtern den Aufbau der Regelwerke:

Zunächst einmal gilt es zu entscheiden, wo die Konfigurationsmodelle in der Produktordnung/-hierarchie aufsetzen. Zudem ist der Absprung zwischen Guided Selling und Produktkonfiguration, und innerhalb der Konfiguration die Ebenen und die Zahl der Konfigurationsebenen (Konfigurationsknoten), entscheidend.

Die Produktordnung basiert auf verschiedenen Struktur- und Gliederungsansätzen. So können beispielsweise Produktbereiche durch Produktfamilien und Produktreihen hart geordnet werden. Durch eine Produkthierarchie lässt sich eine Strukturierungsform im Bereich Vertrieb, Produktmanagement und Technik aufziehen. Als Produkthierarchie bezeichnet man dabei die hierarchische Gliederung des Portfolios in Produkten, Produktgruppen und Produktbereichen.

Eine Produkthierarchie ist nötig, um die Beziehung zwischen den jeweiligen Produkten zu ordnen. Die Hierarchie ist dabei z.B. in folgende Ebenen unterteilt:

• Die Produktfamilie deckt alle Produktklassen ab, die einen Marktbedarf/Bedürfnis befriedigen können.

• Produktklasse: Eine Gruppe von Produkten mit definiertem Zusammenhang innerhalb einer Produktfamilie.

• Produktlinie: Gruppe von Produkten innerhalb einer Produktklasse, deren Funktionsweise ähnlich ist, die dieselbe Zielgruppe ansprechen.

• Produkttyp: Produkte der gleichen Art innerhalb einer Linie.
• Artikel mit konfigurierbarer Produktstruktur (endausgeprägte Artikelnummer oder konfigurierter Artikel): Genaue Bezeichnungen eines Produkttyps, die sich in Details (Merkmalsausprägungen) von anderen Artikeln durch Preis, Aussehen, technische Spezifikation und Größe unterscheiden.

Im Umfeld der Konfiguration stellt sich dabei die Frage, wie sich diese Einteilungen geschickt und nutzbringend abbilden lassen. Was sind sogenannte harte Einteilungen (Einstieg über Produkt und Hierarchie) und was sind sogenannte weiche Einteilungen (Ergebnis einer Merkmalsbewertung im Sinne einer Funktion)?

Wichtige Fragen sind vor Aufbau des Produktordnungssystems zu beantworten (Auszug):

• Wie sieht das optimale, auf den Absatzmarkt abgestimmte Produkt- und Variantenprogramm aus?
• Welche Varianten und Optionen wollen wir wo anbieten?
• In welchen Ländern sollen welche Produkte, Optionen Services zu welchen Preisen angeboten werden?- Welche Ausstattungspakete sind für welche Anwendungen und Kunden geeignet?
• Wie erfolgt die Kommunikation des Produktprogramms in den Markt hinein?
• reine Anwendersichten und funktionale Einstiege oder
• Kombinationen aus Guided Selling und Produktlinien bzw. Produktfamilien und dann in Stufe 2 die Konfiguration innerhalb eines Produktbereiches.

• Welches Qualifizierungsniveau wollen wir im Vertrieb unterscheiden und wer darf welche Produkt- und Komplexitätsbereiche bedienen?
• Standard (z.B. Flächenvertrieb und neue sowie weniger qualifizierte Vertriebsmitarbeiter)
• Fortgeschritten (langjährig erfahrene Vertriebsprofis).
• Professional (Experten im Innendienst und in der Technik)

Die Markt- und Anwendersicht muss im nächsten Schritt der Produktkonfiguration aufgenommen werden:

Ein ungeeigneter Aufbau des Produktordnungssystems zum Markt kann Vertriebsprozesse unnötig erschweren. Stellen Sie sich vor, Sie bauen für gleiche Anwendungsfelder unterschiedliche, an Produkten hängende Konfigurationsmodelle, auf und nutzen ein sequentiell arbeitendes Konfigurationssystem und keine Constraint-Technik. Ein unerfahrener Vertriebsmitarbeiter käme in der Anwendung zum Ergebnis, das kein geeignetes Produkt für die Anwendung im Portfolio vorhanden ist (Sackgasse). Um auf das in einer anderen Produktfamilie liegende Lösungsangebot zu verweisen, müssten komplexe Workarounds geschaffen werden. Andernfalls muss der Mitarbeiter über dieses umfassende Wissen verfügen und die Lust und Zeit haben, immer wieder neue try-and-error-Konfigurationsprozesse zu durchlaufen. Erfahrungsgemäß macht das auf Dauer niemand.

Auf der Regelwerksseite wäre zudem ein hoher Komplexitätsgrad ohne Mehrwert. Dieser Aufwand würde bei Nutzung der Constraint-Technik entfallen, eine maximale Flexibilität wäre gegeben und alle validen Lösungen würden gezeigt.

Daher sollten Produkte im Konfigurationsumfeld nur hart in Produktlinien oder Produkttypen getrennt werden, wenn die Schnittmengen der gemeinsamen Merkmale minimal sind. Geschickter ist es, konfigurationsseitig die Gemeinsamkeiten und Unterschiedlichkeiten der Produktfamilien zu erkennen und danach die Regelwerke zu ordnen.

Produktsichten

Wie hat sich der Maschinen- und Anlagenbau in den letzten Jahren entwickelt?

Über die Zeit der letzten 20 Jahre gesehen und gemessen an den Weltmarktanteilen, zeigen jüngste Veröffentlichungen ein differenzierteres Bild (FAZ, Bild am Sonntag, Prognos-Studie).

Legt man die Entwicklung der Weltmarktanteile der letzten 20 Jahre – also 1996 bis 2016 - zu Grunde, sieht die Entwicklung in Deutschland im Vergleich zu vielen angestammten westlichen Industrien wie Frankreich, Großbritannien, USA immer noch sehr gut aus.

Obwohl in dieser Zeit wichtige Schwellenländer und insbesondere China ein enormes Wachstum hingelegt haben, hielten sich lt. Prognos-Institut die Rückgänge bei den Markteinteilen in Grenzen.

Aus FAZ „Die deutsche Industrie ist bärenstark“ 19.06.2016.

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Scrum für die schnelle und aufwandsarme Produktentwicklung.

Schnelle und aufwandsarme Entwicklungsprozesse sind entscheidend im Wettbewerb. Die Komplexität der Kunden- und Marktanforderungen sowie die immer kürzer werdenden Entwicklungszeiten und das zunehmend erforderliche Zusammenspiel von Vertrieb, Produktmanagement, Produktion und Einkauf auf der einen Seite und Kunden sowie Lieferanten auf der anderen Seite, erfordern ein Überdenken der bisherigen Methoden. Zudem fällt vielen Unternehmen das Zusammenwachsen und die schlanke Verzahnung von Mechanik, Elektro und Software schwer, sei es in einem sequentiellen oder in einem teilweise parallelen Prozess. Darüber hinaus verlagert sich die Innovation und die Entwicklungslast im Maschinenbau mehr und mehr in Richtung Software, dem ursprünglichen und heute überwiegenden Anwendungsfeld von Scrum.

Scrum: Agile Methode im Maschinenbau?

Viele Gründe und Veränderungen, die ein Überdenken der Entwicklungsprozesse erforderlich machen.

Fragen Sie Scrum-Verfechter, erhalten Sie häufig folgende Aussage: Gerade die zunehmende Dynamik und schnellen Änderungen in komplexen Projekten lassen sich mit Scrum flexibler auffangen und stellen die konventionellen Methoden oftmals in den Schatten.

Doch was ist Scrum? Zunächst einmal handelt es sich bei Scrum um ein Methoden- oder Frame-Set für die Selbstorganisation von Entwicklungsteams.

Die Ursprünge von Scrum liegen in der Softwareentwicklung.

In der Softwareentwicklung liegen die Anfänge von agiler Methodik. Heute nutzen mehr als 50% der SW-Unternehmen agile Methoden.

Ken Schwaber, Jeff Sutherland und andere formulierten Anfang der 90er Jahre die Grundlagen wie folgt:

• Menschen und Zusammenarbeit sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.

• Funktionierende Produkte sind wichtiger als überbordende Dokumentation.

• Zusammenarbeit mit Lead-Kunden ist wichtiger als die anfänglich formulierten Leistungsbeschreibungen.

• Eingehen auf Veränderungen ist wichtiger als Festhalten an einem Plan.

Wie funktioniert Scrum und wie ist die Methode aufgebaut?

Im weitesten Sinne bietet Scrum ein Methodenset, bestehend aus wenigen Regeln. Diese Regeln definieren fünf Aktivitäten, drei Leistungswerke (sog. Artefakte) und drei Rollen, die den Kern von Scrum ausmachen.

Hintergrund und Ansatz ist die Annahme, dass viele Projekte zu komplex sind, um sie von vorne bis hinten durchzuplanen. Daher handelt es sich um einen erfahrungsbasierten, inkrementellen und iterativen Prozess. Sowohl Lösungsansätze als auch die Anforderungen sind zu Beginn nur teilweise klar. Anhand von Zwischenergebnissen und entlang des Entwicklungsverlaufes werden Anforderungen und Lösungstechniken iterativ entwickelt.

Scrum: Methode und Framework

Der langfristige Plan (Product Backlog) wird kontinuierlich verfeinert. Dabei wird der Planungsprozess immer nur für den nächsten Zyklus (Sprint) erstellt und der Detailplan (Sprint Backlog) ist immer auf den wichtigsten nächsten Schritt fokussiert. Der Aufwand der Planung und Steuerung wird dabei auf ein Minimum reduziert.

Selbststeuernde Teams und häufiges Feedback.

Durch häufiges und frühes Feedback in den selbststeuernden Teams, wird die Interaktion mit den Kunden in der Produktentwicklung verbessert. Produkte werden für und nun auch mit dem Kunden entwickelt, ähnlich zu den Open-Innovation-Ansätzen. Durch die Eigenverantwortung des Entwicklungsteams und häufige Überprüfung der Ziele, werden nur die relevanten Funktionen des Produktes entwickelt.

Die Verbesserung basiert dabei auf folgenden drei Elementen:

• Transparenz: Fortschritt und Hemmnisse werden regelmäßig für alle sichtbar dargestellt?

• Überprüfung: In kurzen und regelmäßigen Abständen werden Ergebnisse (Anforderungen, Produktfunktionalitäten, Strukturergebnisse Produktarchitektur, einzelne Module) geliefert und sowohl das Produkt, die Plattform als auch das Vorgehen überprüft.

• Anpassung: Anforderungen an das Produkt und an das Vorgehen werden erneut angepasst und festgelegt.

Detaillierte Lasten- und Pflichtenhefte sind Fehlanzeige. Wichtig ist jedoch ein Wechsel von der Technik- und Produktsicht auf die Funktions- und Anwendersicht – Also die Kundenbrille wird aufgesetzt.

Die maximale Transparenz für alle Beteiligten ist ein Grundsatz, der durch häufigen Informationsaustausch, einfache Visualisierungen und Einstellung aller Beteiligten erreicht wird. Klar definierte Verantwortung, hohe Verbindlichkeit und Selbstorganisation begründen den Erfolg der agilen Entwicklung.

Die Eigenschaften werden im sogenannten „Product Backlog“ in Form von Merkmalen und Ausprägungen aus Anwendersicht beschrieben.

Welche Rollen gibt es in einem Scrum Team:

Product Owner:

• Der Product Owner verantwortet das Erreichen der Produktziele im Sinne der Produkteigenschaften, der Wettbewerbsfähigkeit und im Hinblick auf den wirtschaftlichen Erfolg. Er nutzt den sogenannte Product Backlog.

Entwicklungsteam:

• Das Entwicklungsteam organisiert sich selbst und ist für die Erfüllung der Funktionalitäten verantwortlich. Das Entwicklungsteam sollte aus 4 bis 8 Mitgliedern bestehen und die jeweiligen Sprints in Eigenregie erfüllen können. Nach Erreichen der jeweiligen Sprints, können die Ergebnisse einem größeren oder erweiterten Kreis vorgestellt werden. Von den Teammitgliedern wird eine sehr interdisziplinäre Zusammenarbeit verlangt und nicht jeder Entwickler fühlt sich hier gut aufgehoben.

Scrum Master:

• Der Scrum Master steuert, überprüft und passt an. Er ist der klassische Coach und Kümmerer (im positiven Sinne) und entscheidet maßgeblich über den Erfolg eines Scrum Projektes. Der Scrum Master sollte ein guter Kommunikator und Moderator sein, Treffen organisieren, die Zusammenarbeit fördern und Konflikte beilegen, und zwar im Team und nach Möglichkeit nicht durch Eskalationsstufen außerhalb des Teams. Dafür braucht es eine hohe Akzeptanz. Er führt das Projekt im Sinne eines Coachings, ist aber gegenüber dem Team nicht weisungsbefugt.

Teil 2: Guided Selling für den geführten Produktvertrieb.

TEIL 2: Guided Selling und Anwenderprozesse

In unserem zweiten Teil der Reihe „Entwickeln Sie ihren Vertrieb in 7 Schritten zur Goldgrube“, gehen wir auf den Aufbau der Anwenderprozesse und den geführten Produktvertrieb ein und zeigen auf, wie durch CPQ ein automatisierter Workflow geschaffen und die eigentliche Vertriebsarbeit von Routinearbeit entlastet wird. Hierdurch lassen sich die Vertriebsprozesse erheblich beschleunigen und Mehrfacheingaben samt Fehlerquellen reduzieren.

Im Wesentlichen gehen wir dabei auf folgendes ein:

• Anwender, Rollen und Rechte in CPQ und Produktkonfiguration
• Guided Selling und Einstiege in den Produktkonfigurator (Produkt, Anwendung, Branche, etc.).

Guided Selling und Anwenderprozesse

Ein Begriff der im Zusammenhang mit CPQ und Anwenderprozessen immer wieder fällt ist Guided Selling – „geführter Verkauf“. Doch was genau lässt sich darunter verstehen?

Anwenderunterstützung durch softwaregestützte Verkaufsführung

Guided Selling bzw. eine softwaregestützte Verkaufsführung bezeichnet einen Prozess, bei dem Sie Ihre potenziellen Käufer oder Verkäufer von Produkten oder Dienstleistungen im Vertriebsprozess gezielt unterstützen und damit führen können. Dies können Sie ganz geschickt über vorab definierte Use-Cases sowie klar abgegrenzte Anwender und deren Rollen und Rechte steuern.

Machen Sie sich im Vorfeld Gedanken, wer in welchen Ebenen und Tiefen konfigurieren und bepreisen soll und darf. Je eindeutiger Sie die Anwenderrechte und Rollenkonzepte definieren und diese an die klar abgegrenzten Produkt-Prozess-Klassen koppeln (wird im nächsten Teil näher erläutert), desto mehr wird Komplexität in der CPQ-Software verhindert.

Prozessoptimierung mittels CPQ (Configure Price Quote), Guided Selling und automatisiertem Pricing:

Die folgenden Schritte geben stichpunktartig die Anforderungen und Themenfelder wieder, die im Hinblick auf Guided Selling und Anwenderprozesse zu behandeln sind:

• Spezifizieren Sie die Anwenderprozesse in der Produktkonfiguration nach Anwendern wie z.B. Händler, Planer, Vertriebsmitarbeiter innen/außen, Tochtergesellschaften, Endkunden etc.

• Definieren Sie entsprechende Rollen und Rechte: Wer soll die Konfiguration in Zukunft in welchen Stufen und Tiefen aber auch mit welchen Rechten nutzen?

• Definieren Sie anschließend die Einstiege in den Produktkonfigurator wie z.B. Guided Selling, Anwendung, Branche/Industrie, Produkttyp, Materialnummer etc.

• Anhand dessen wird anschließend der Konfigurationsumfang und die Tiefe der Produktkonfiguration nach Komplexität, Frequenz und Stabilität bestimmt. Darauf gehen wir im nächsten Teil unserer Reihe näher ein.