Publikationen | Fachartikel Archive - DR. WÜPPING CONSULTING GmbH

Pricing in CPQ-Prozessen

dwcadmin — Fri, 25 Nov 2016 07:34:00 +0000

Pricing und Discount-Prozess in CPQ-Lösungen

Warum ist ein merkmalsbasiertes Pricingsystem im CPQ-System wichtig? Mit der Ausgestaltung eines Pricingsystems im Konfigurationsumfeld wird ein optimaler Abgleich zwischen Herstellkosten, Wettbewerbspreisen und funktionsbasierten Merkmalspreisen ermöglicht. Hierbei interessiert den Kunden lediglich der Wert aus seiner Sicht. Lernen Sie, wie erfolgreiche Konfigurationsanwender den Spagat meistern zwischen Kosten, den Wert der Funktionen aus Kundensicht und den durchsetzbaren Marktpreisen im Wettbewerbsumfeld.

Mit CPQ in 7 Schritten zum Best-Practice Vertrieb.

Teil 4: Pricing in „Entwickeln Sie ihren Vertrieb in 7 Schritten zur Goldgrube - mit einem strategischen CPQ-Ansatz“.

Pricing

TEIL 4: Pricingsystem

Nach Ausarbeitung der strategischen Ausrichtung (Teil 1), der Anwenderprozesse (Teil 2) und des Produktmodells (Teil 3), zeigen wir Ihnen im vierten Teil unserer Reihe „Entwickeln Sie ihren Vertrieb in 7 Schritten zur Goldgrube“ auf, wie Sie den entsprechenden Pricing- und Discount-Prozess konfigurations- und damit CPQ-fähig aufbauen. Denn CPQ Systeme eignen sich hervorragend dazu, gleichermaßen ihre Pricing-Strategie noch einmal zu überdenken und ihre Pricingmethode automatisiert abzubilden.

Das traditionelle Preisfindungsverfahren basiert auf den Herstellkosten mit entsprechenden Zuschlagssätzen „Cost-plus-Verfahren“. Unternehmen, die eine Konfigurationslösung aufbauen und einführen nutzen oftmals die Gelegenheit ein wertorientiertes Pricing-Konzept (Value-based Pricing) aufzubauen. Anders als beim klassischen kostenbasierten Preisfindungsverfahren wird der Preis beim Value-based Pricing am Kundennutzen ausgerichtet. Value-based Pricing lässt sich mit „wert- oder nutzenbasierte Preisbildung“ übersetzen. Neu an dem Verfahren ist, die Produkte nach Funktionen und Nutzen (Mehrwert im Leistungsbereich oder eine spürbare Zeitersparnis) zu bepreisen und anzubieten.

Aber bevor wir erklären, wie man einen Value-based Ansatz aufbaut, wollen wir zuerst ansprechen, warum viele Unternehmen insbesondere im Maschinen- und Anlagenbau noch immer eine Cost-plus-Preisstrategie oder kombinierte Verfahren anwenden. Eine Cost-plus-Preisstrategie wird als "einfaches" Konzept für die Preisgestaltung angesehen, weil es auf Daten basiert, die (über Abrechnungsdaten) im ERP leicht verfügbar und weitestgehend aktuell sind. Einfach ausgedrückt, ist Cost-plus nichts anderes, als die Herstellkosten des Produkts mit Aufschlägen (Margen) zu versehen.

Mit Value-Based Pricing gezielt Margen optimieren:

Value-Based Pricing dagegen basiert auf den wahrgenommenen Werten für den Kunden und nicht nur auf den Produktkosten oder z.B. historischen Preisen. In einem Markt, in dem die Produktnachfrage oder der Wert für einen Kunden nicht leicht zu verstehen ist, gibt ein Cost-plus-Ansatz Unternehmen eine einfache und zuverlässige Art und Weise ihr Produkt zu bepreisen und den Gewinn abzuschätzen. Warum also zu einer Value-Based Pricing-Strategie wechseln? Ganz einfach deshalb, weil eine Cost-plus Preisgestaltung langfristig nicht die effektivste und ergebniswirksamste Preisstrategie darstellt.

Beispiele für Value-Based Pricing:

1. Ein Antriebstechnikunternehmen konfiguriert zwei Getriebemotorensysteme, die sich stücklistenseitig nicht unterscheiden, also baugleich sind. Allerdings wird Produkt A mit höherer Leistung in einem anspruchsvolleren Betriebspunkt (Drehzahl und Moment) eingesetzt als Produkt B.

Dieser Mehrwert wird nun zum Basispreis zusätzlich bepreist, obwohl beide Produkte in der Variantenkonfiguration nach dem Herstellkostenverfahren exakt das gleiche kosten. Fair bepreist wurde dennoch, da A in einem höherlastigen Betriebspunkt betrieben wird als B und ggf. früher zu einem Ausfall und damit zu einem Garantiefall werden kann.

2. Ein Maschinenbauer bietet optional ein Überwachungssystem an, welches die Qualität der Endprodukte deutlich erhöht. Die Funktion ist patentiert und verteilt sich über Änderungen in mehreren Funktionsmodulen. Ein reines kostenbasiertes Verfahren wäre konfigurationsseitig nur sehr aufwendig abzubilden und würde die USP-Funktion vereiteln. Hier ist es zwingend erforderlich, die Funktion wertbasiert abzubilden.

Das Vorgehen im Pricing zum Markt hin muss wohl überlegt sein:

Allerdings muss das Vorgehen in der Kommunikation zum Markt hin gut überlegt sein. Denn sind die Dinge für den Kunden transparent und nachvollziehbar, kann ein ungünstiger Effekt entstehen. Beispiel eines Kundenunternehmens: In einer Produktfamilie wurden 4 Leistungsstufen unterschieden. Die oberen 2 Leistungsstufen waren im Maschinenkonzept baugleich, was dazu führte, dass der Markt auch im Leistungsbereich 4 nun das baugleiche aber preiswertere Maschinenkonzept der Stufe 3 erwarb.

Pricing

Preisfindungssysteme, die ihr Augenmerk nicht auf die Bedürfnisse der Verbraucher richten, sind langfristig keine verlässliche Strategie. Wenn Ihr Preis zudem konfigurationsseitig nicht gut austariert ist, verpassen Sie Chancen und Margen.

value-based-pricing

Scheuen Sie also nicht den Aufwand im Zuge einer CPQ-Einführung, einen wertorientierten Ansatz zu verfolgen. Nutzen Sie die Einführung einer CPQ Software, nicht nur um die Produktstrukturen zu bereinigen und Prozesse zu digitalisieren, sondern auch um Ihr Pricing zu modernisieren. Die Vertriebskonfiguration bietet dazu die optimale Gelegenheit. Der zusätzliche Gewinn ist in den meisten Fällen um einiges höher als die Zeit und die Ressourcen, die Sie einsetzen um das Konzept „zum Fliegen“ zu bringen.

Der Zusammenhang im CPQ- oder Konfigurationsumfeld ist hochgradig attraktiv und kann zu sehr ausgefeilten Konfigurationslösungen für die Preisermittlung und Margenoptimierung führen. Folgende Fragestellungen sollten Sie u.a. dabei beachten:

Welche Produkte sollen nach welcher Methode bepreist werden? Soll weiterhin das Cost-Plus Verfahren als Grundlage dienen oder soll im Zuge der CPQ Einführung auch die Gelegenheit genutzt werden eine wertorientierte Methode aufzubauen bzw. diese beiden Verfahren zu kombinieren?
Kennen Sie die Merkmale Ihrer Produkte die preis- und risikorelevant sind? Geschickte Unternehmen nutzen die Vertriebskonfiguration, um nur die Merkmale abzufragen, die preisbestimmend sind. Der Rest wird erst im Auftrag relevant und damit erst dann ausgeprägt. Dadurch ist Ihr Angebot viel schneller beim Kunden, als das vom Wettbewerb und der Aufwand im Maschinen- und Anlagenbau sinkt drastisch In der Regel sind lediglich 25% bis 30% aller Merkmale preis- und risikorelevant. In der Angebotserstellung reicht es, diese Merkmale abzufragen und den Rest erst im Auftrag auszuprägen.

Ein ganzheitliches Pricingkonzept sollte auf jeden Fall im Zuge eine Konfigurationsprojektes geprüft werden.

Zusammenfassend: Ein ganzheitlichs Pricingkonzept berücksichtigt neben den eigenen Herstellkosten in jedem Fall auch die Preise der Wettbewerber, aber auch vor allem die Anforderungen aus Kundensicht in Bezug auf die Preisbereitschaft. Erarbeiten Sie ein Konzept, indem Sie klären was Sie über das anzubietende Produkt und ihren Kunden kennen müssen, um einen wettbewerbsfähigen und schnellen Angebotspreis zu bestimmen.

Der Beitrag Pricing in CPQ-Prozessen erschien zuerst auf DR. WÜPPING CONSULTING GmbH.

Erfolgreiches Projektmanagement

dwcadmin — Wed, 14 Sep 2016 08:06:13 +0000

Projektmanagement: Erfolgreich verändern - Umsetzung mit Projekterfolg.

Was macht ein erfolgreiches Projektmanagement aus? Erfahrungen aus mehreren hundert Projekten:

Jedes Projekt hat naturgemäß seine Eigenheiten, ob Sie gerade ein CRM-System oder ein ERP-System einführen, Unternehmensprozesse optimieren, verschiedene Produkte in eine Plattform überführen, Produktkosten senken oder ein zugekauftes Unternehmen integrieren. Die Projektpläne sehen auf der Metaebene in Struktur oft ähnlich aus (Phasen, Teilprojekte, Arbeitsschritte, Ampelfunktion, Ressourcen- und Zeitpläne) und sind im Inhalt doch sehr unterschiedlich.

Allerdings lassen sich grundlegende Dinge und Mechanismen verallgemeinern. Um diese Inhalte soll es in dieser losen Folge von Erfahrungswissen gehen, ohne wissenschaftlichen Anspruch, von Praktiker zu Praktiker.

Eine Anleitung, wie ihr konkretes Projekt nun strukturiert werden soll, wird es nicht geben, auch zum Schluss nicht, das denken Sie sich mal lieber selbst aus. Zudem gibt es hierzu schon unendlich viel Material im Internet, und die meisten Mitarbeiter haben einen Großteil davon bereits im Alltag kennengelernt.

Der Schwerpunkt hier soll ein anderer sein.

Projektmanagement: Damit aus guten Ideen und Strategien erfolgreiche Projekte werden, muss zunächst einmal die Einstellung stimmen.

Projektmanagement

In der ersten Folge geht es dabei um die aus meiner Sicht 4 wichtigen Dimensionen, die in jedem Veränderungsprojekt zu berücksichtigen sind und gut erfüllt sein müssen. Andernfalls bauen Sie weder die notwendige Energie und Spannkraft auf noch haben Sie ein klares Verständnis über das Ziel, die Inhalte und das Vorgehen.

Zentrale Fragen zu Beginn eines Projektes.

Welche Dimensionen gilt es nun in jedem Projekt und Umsetzungsvorhaben zu betrachten?

WOZU und OB? Bilden das Fundament, schaffen die Veränderungsenergie und bilden die emotionale Komponente in der Kommunikation. Eine anfängliche kritische Haltung muss zu einem Vorwärtsdrang und Vertrauen führen.

Ausgangssituation und Zielbild: Wozu das Projekt und überhaupt…?

Wo stehen wir und wo wollen wir hin?

Was ist anders nach einer erfolgreichen Umsetzung?

Dringlichkeit und Wichtigkeit: Wir müssen jetzt starten um in einem Jahr …

WAS heißt das inhaltlich genau? Die Konzeptionsschärfe und Konzeptionstiefe bilden die fachliche und logische Komponente

Ausreichendes gemeinsames inhaltliches Verständnis in einem Detailkonzept
Aufbrechen der Strategie in prozessuale Elemente, nicht gleichzusetzen mit Teilprojekten /-aufgaben

Inhaltliche Trennschärfe zwischen Ziel, Ergebniskriterien und Tätigkeiten

WIE gehen wir das an? Projektorganisation und Steuerung, Steuernde Komponente

Arbeitsschritte, Phasen, Rollen und Ressourcen

Vorgehensmodell: z.B.

Abgleich zwischen Scrum und Stage Gate-Ansatz,

früher Prototyp

Priorisierung der Inhalte: Phase 1 „zur Messe“, Priorität 2 zum „Go Live“ und Phase 3 danach

Controlling mit Blick auf Ergebnisse und weniger auf Tätigkeiten,

Zwischenergebnisse und Erfolgsfeedback

WER macht da in welcher Rolle mit? Politische Dimension: Beziehungen und Allianzen

Umsetzungskoalition, fachbereichsübergreifend, wenn die Themen übergreifend relevant sind

Kritische Masse und Meinungsbildner gewinnen und an Bord nehmen

Aufbruch und Zielbild.

Eine der wichtigsten Voraussetzungen für den Erfolg ist es, Mitarbeiter zu gewinnen und zu bewegen, sich ernsthaft mit dem Veränderungsprojekt auseinanderzusetzen. Schon im ersten frühen Impuls entscheidet sich, ob in einem Projekt ein Pull entsteht oder ob seitens der Führung/des Managements lediglich eine Push-Mechanik implementiert wurde und vorherrscht.

Ist die erste Reaktion auf die Ankündigung eines Veränderungsvorhabens positiv, negativ oder neutral?

Positiv: Endlich geht es los, jetzt haben wir so lange gewartet und jetzt startet das Projekt.

Neutral bis Negativ: Hat das Thema eine negative Vorgeschichte und ist das Thema belastet?

Gehen wichtige Meinungsbildner voran?

Mit Projektmanagement Mitarbeiter bewegen.

In den meisten Unternehmen warten die Mitarbeiter nicht gerade auf ein neues Projekt, denn sie haben mit dem Tagesgeschäft bereits genug zu tun und sitzen ja nicht untätig rum. Zudem ist die Reaktion zunächst häufig skeptisch bis negativ, da durch das Projektmanagement zumindest teilweise fremdbestimmt. Die erste Reaktion ruft kaum Begeisterung hervor und niemand braucht dringender etwas wie zusätzliche Aufgaben.

So unterschiedlich die Stimmung zu Beginn auch sein kann, es geht schon weiter. Die ersten fangen an, sich mit den Inhalten auseinanderzusetzen und bringen sich konstruktiv ein. Wichtig hierbei ist es, die Mitarbeiter bei der Ausgestaltung des Projektvorhabens maßgeblich mit einzubeziehen und im besten Fall das Zielbild mit den Mitarbeitern zu kreieren. Was kann optimiert werden? Was ist anders nach erfolgreicher Umsetzung?

Hier geht es noch viel mehr um das WAS als um das WIE? Es ist ausgesprochen hilfreich, die beteiligten Mitarbeiter in eine aktive Rolle zu bringen, gem. dem Motto „Aus Betroffenen Beteiligte machen“.

Sinnhaftigkeit muss kommuniziert werden und Vorsicht mit allzu durchsichtigen Motivationsmethoden.

Dabei sind allzu platte Motivationstechniken kontraproduktiv, weil durchschaubar und nicht intrinsisch (die innere, aus sich selbst entstehende Motivation eines jeden Menschen). Geben Sie den Mitarbeitern ein paar Tage Zeit und bitten Sie sie zu einer aktiven Stellungnahme. Sie werden sehen, wer sich konstruktiv und offen und wer eher zurückhaltend, abwartend und ablehnend reagiert. Wer eine „gute Miene zum bösen Spiel“ macht, ist oft leicht erkennbar. Mir sind die zu Beginn kritisch eingestellten Mitarbeiter, die danach zu Überzeugungstätern werden, oftmals die wichtigsten Verbündeten.

Als Ergebnis sollte ein gemeinsames Verständnis erzielt werden über die Dimensionen und Rahmenbedingungen auf der obersten Ebene:

Sinnhaftigkeit des Projektes
Gemeinsames Verständnis zum Zielbild
Handlungsdruck

Nur, wenn es gelingt, hier Vertrauen aufzubauen und Widerstände in engagierte Mitarbeit umzuleiten, steht einem erfolgreichen Projektstart wenig im Wege. Wichtig ist noch ein gemeinsames Committment zum Vorgehen und vor allem zur detaillierten Zielsetzung.

Konkretisieren Sie das Zielbild und brechen Sie die Ziele herunter.

Was soll konkret erreicht werden? Fehlt es hier an Einvernehmen, muss zunächst daran gearbeitet werden, und zwar in der Weise, gemeinsam im Team konkrete Ergebniskriterien zu formulieren und zu quantifizieren. Hierbei reicht es nicht aus, auf einer Top-Ebene Kriterien zu formulieren und das Ergebnis im EBIT verbessern zu wollen oder die Lieferzeiten zu reduzieren.

Ziele konkretisieren

Die Ergebniskriterien sind viel konkreter zu benennen und auch zu beziffern, um sie für die einzelnen Unternehmensbereiche greifbar zu machen.

Veränderungsenergie sollte aufgebaut werden.

Manche Projekte laufen zwar wie von allein und Sie fragen sich manchmal, wie das sein kann. Allerdings sind das eher die rühmlichen Ausnahmen.

Erfolgreiche Projekte brauchen ein zunächst gemeinsames Verständnis über das Wozu und Was und erst dann die Diskussion über das Wie? Ist das Zielbild nicht klar, baut sich keine Veränderungsenergie auf. Ist das Thema negativ besetzt, hilft kaum eine neue Verpackung. Kommunikation ist hier das wichtigste Erfolgsmittel – Offenheit, Klarheit und Konsequenz.

Die meisten Projekte müssen zu Beginn erst einmal energetisch geladen werden. Energie und Zugkraft entstehen durch Emotion und durch intrinsisches Handeln. Emotionen und Handlungsmomentum entstehen durch Bilder.

Skizzieren Sie die Zukunft.

Skizzieren Sie die Zukunft. Der Mitarbeiter muss sehen und fühlen, was sich für ihn oder für das Unternehmen nach erfolgreicher Umsetzung verbessert. Er muss erkennen, dass sich die zeitfressende Routinearbeit reduziert und Angebote wie Aufträge schneller bearbeitet werden können. Er sollte erkennen, dass die Chancen überwiegen und die Risiken beherrschbar sind. Die Eigeninteressen sind mit dem Gesamtprojekt in Einklang zu bringen, auch wenn eine liebgewordene Software aus dem IT-Bereich abgelöst wird und das neue System noch unbekannt ist.

Nur versuchen Sie einem Standortleiter oder einem IT-Leiter klar zu machen, dass die erst vor wenigen Jahren erfolgreich eingeführte Software schon wieder abgelöst werden soll, da der Konzernbeschluss lautet, auf eine Standardsoftware zu setzen (die nicht die seine ist), um Kosten zu sparen, ein Master-Data-Management einzuführen und im Konzern jederzeit konsolidieren zu können und einen problemlosen Datenaustausch zu ermöglichen. Gar nicht so einfach, hier Aufwand und Nutzen aus Sicht der Unternehmenstochter zu verstehen.

Fehlende Umsetzungsenergie lässt sich nicht durch späteren Planungsaktionismus wettmachen. Daher sollte alles darangesetzt werden, die Mitarbeiter verantwortlich und gestaltend mit einzubinden. Geschieht das nicht, haben wird eh ein Konzeptvakuum, da wir zwischen den strategischen Managementvorgaben und der für die Umsetzung erforderlichen Umsetzungsschärfe ein Vakuum oder weißes Blatt haben. Dieses komplett vom Berater ausarbeiten zu lassen, verhindert oder reduziert die notwendige Akzeptanz der Schlüsselpersonen.

Der Beitrag Erfolgreiches Projektmanagement erschien zuerst auf DR. WÜPPING CONSULTING GmbH.

Produktordnungssystem in CPQ-Prozessen

dwcadmin — Wed, 14 Sep 2016 05:35:21 +0000

Produktordnungssystem in CPQ-Lösungen: Portfolio, Produktmodell und Produktordnung.

Warum ist ein Produktordnungssystem für CPQ-Anwendungen wichtig? Mit der Ausgestaltung eines Produktordnungssystems im Konfigurationsumfeld wird ein optimaler Abgleich zwischen Marktanforderungen und dem gesteuerten Produktvertrieb erarbeitet. Ziel hierbei ist es, die Komplexität auf das notwendige Niveau im Produktprogramm und in der Produktstruktur auszurichten. Hierbei erfolgt durch die Auslegung von Portfolio, Produktmodell und Produktordnung eine optimale Ausrichtung des Produktprogramms zwischen Individualisierung zum Markt bzw. zu den Kunden und Standardisierung nach innen.

Mit CPQ in 7 Schritten zum Best-Practice Vertrieb.

Teil 3: Portfolio, Produktmodell und Produktordnung in „Entwickeln Sie ihren Vertrieb in 7 Schritten zur Goldgrube“.

TEIL 3: Produktordnungssystem

Nach Ausarbeitung der strategischen Ausrichtung (Teil 1) und der Anwenderprozesse (Teil 2), zeigen wir Ihnen im dritten Teil unserer Reihe „Entwickeln Sie ihren Vertrieb in 7 Schritten zur Goldgrube“ auf, wie Sie ein gegebenes Portfolio in einem Produktmodell und einem Produktordnungsystem abbilden, um ein optimales Konfigurationskonzept zu erreichen.

Hierbei geht es nicht um die Ausgestaltung des Portfolios selbst, welches als gegeben angenommen wird, sondern darum, wie Sie dieses Portfolio in ein geeignetes Konfigurationskonzept überführen und damit den Konfigurationsumfang und die –tiefe bestimmen.

Wichtig hierbei ist zu verstehen, dass sich der Aufwand komplexer Konfigurationsmodelle nicht überall lohnen wird und ein Schema F über alle Produkte kontraproduktiv ist. Erfahrene Unternehmen und fortgeschrittene Konfigurationsanwender haben das mühsam lernen müssen und wissen inzwischen die Nutzung eines geeigneten Produktordnungssystems zu schätzen.

Die Basis einer soliden Konfiguration bildet in jedem Produktordnungssystem immer das Portfolio und das Produktmodell auf der einen und die Funktions- und Merkmalssicht im Kontext der Anwenderführung auf der anderen Seite.

Modulares Portfolio ist Grundvoraussetzung für ein Produktordnungssystem in der Produktkonfiguration:

Obwohl wir in diesem Beitrag nicht auf das Portfolio selbst eingehen, empfehlen wir Ihnen dennoch ein stringent modular aufgebautes Portfoliokonzept. Beispielsweise sollten Sie Ihr Produktportfolio ausbaufähig gestalten, mit sogenannten Basis-Maschinen beginnen (preiswerte „just enough-Konzepte“ im Sinne Markeneinstieg), die dann schrittweise konfiguriert und durch zusätzliche Ausstattungen und Optionen ausgebaut werden können. Hierbei lassen sich geeignete Pakete anbieten wie z.B. eine „vollautomatisierte Beschickung und Überwachung“ für den High-End-Leistungsbereich.

Produktmodelle mit geeigneter Produktordnung erleichtern den Aufbau der Regelwerke:

Zunächst einmal gilt es zu entscheiden, wo die Konfigurationsmodelle in der Produktordnung/-hierarchie aufsetzen. Zudem ist der Absprung zwischen Guided Selling und Produktkonfiguration, und innerhalb der Konfiguration die Ebenen und die Zahl der Konfigurationsebenen (Konfigurationsknoten), entscheidend.

Die Produktordnung basiert auf verschiedenen Struktur- und Gliederungsansätzen. So können beispielsweise Produktbereiche durch Produktfamilien und Produktreihen hart geordnet werden. Durch eine Produkthierarchie lässt sich eine Strukturierungsform im Bereich Vertrieb, Produktmanagement und Technik aufziehen. Als Produkthierarchie bezeichnet man dabei die hierarchische Gliederung des Portfolios in Produkten, Produktgruppen und Produktbereichen.

Eine Produkthierarchie ist nötig, um die Beziehung zwischen den jeweiligen Produkten zu ordnen. Die Hierarchie ist dabei z.B. in folgende Ebenen unterteilt:

Die Produktfamilie deckt alle Produktklassen ab, die einen Marktbedarf/Bedürfnis befriedigen können.

Produktklasse: Eine Gruppe von Produkten mit definiertem Zusammenhang innerhalb einer Produktfamilie.

Produktlinie: Gruppe von Produkten innerhalb einer Produktklasse, deren Funktionsweise ähnlich ist, die dieselbe Zielgruppe ansprechen.

Produkttyp: Produkte der gleichen Art innerhalb einer Linie.
Artikel mit konfigurierbarer Produktstruktur (endausgeprägte Artikelnummer oder konfigurierter Artikel): Genaue Bezeichnungen eines Produkttyps, die sich in Details (Merkmalsausprägungen) von anderen Artikeln durch Preis, Aussehen, technische Spezifikation und Größe unterscheiden.

Im Umfeld der Konfiguration stellt sich dabei die Frage, wie sich diese Einteilungen geschickt und nutzbringend abbilden lassen. Was sind sogenannte harte Einteilungen (Einstieg über Produkt und Hierarchie) und was sind sogenannte weiche Einteilungen (Ergebnis einer Merkmalsbewertung im Sinne einer Funktion)?

Wichtige Fragen sind vor Aufbau des Produktordnungssystems zu beantworten (Auszug):

Wie sieht das optimale, auf den Absatzmarkt abgestimmte Produkt- und Variantenprogramm aus?
Welche Varianten und Optionen wollen wir wo anbieten?
In welchen Ländern sollen welche Produkte, Optionen Services zu welchen Preisen angeboten werden?- Welche Ausstattungspakete sind für welche Anwendungen und Kunden geeignet?
Wie erfolgt die Kommunikation des Produktprogramms in den Markt hinein?

reine Anwendersichten und funktionale Einstiege oder
Kombinationen aus Guided Selling und Produktlinien bzw. Produktfamilien und dann in Stufe 2 die Konfiguration innerhalb eines Produktbereiches.

Welches Qualifizierungsniveau wollen wir im Vertrieb unterscheiden und wer darf welche Produkt- und Komplexitätsbereiche bedienen?

Standard (z.B. Flächenvertrieb und neue sowie weniger qualifizierte Vertriebsmitarbeiter)
Fortgeschritten (langjährig erfahrene Vertriebsprofis).
Professional (Experten im Innendienst und in der Technik)

Die Markt- und Anwendersicht muss im nächsten Schritt der Produktkonfiguration aufgenommen werden:

Ein ungeeigneter Aufbau des Produktordnungssystems zum Markt kann Vertriebsprozesse unnötig erschweren. Stellen Sie sich vor, Sie bauen für gleiche Anwendungsfelder unterschiedliche, an Produkten hängende Konfigurationsmodelle, auf und nutzen ein sequentiell arbeitendes Konfigurationssystem und keine Constraint-Technik. Ein unerfahrener Vertriebsmitarbeiter käme in der Anwendung zum Ergebnis, das kein geeignetes Produkt für die Anwendung im Portfolio vorhanden ist (Sackgasse). Um auf das in einer anderen Produktfamilie liegende Lösungsangebot zu verweisen, müssten komplexe Workarounds geschaffen werden. Andernfalls muss der Mitarbeiter über dieses umfassende Wissen verfügen und die Lust und Zeit haben, immer wieder neue try-and-error-Konfigurationsprozesse zu durchlaufen. Erfahrungsgemäß macht das auf Dauer niemand.

Auf der Regelwerksseite wäre zudem ein hoher Komplexitätsgrad ohne Mehrwert. Dieser Aufwand würde bei Nutzung der Constraint-Technik entfallen, eine maximale Flexibilität wäre gegeben und alle validen Lösungen würden gezeigt.

Daher sollten Produkte im Konfigurationsumfeld nur hart in Produktlinien oder Produkttypen getrennt werden, wenn die Schnittmengen der gemeinsamen Merkmale minimal sind. Geschickter ist es, konfigurationsseitig die Gemeinsamkeiten und Unterschiedlichkeiten der Produktfamilien zu erkennen und danach die Regelwerke zu ordnen.

Produktsichten

Lösungsräume erleichtern die dynamische Steuerung des Produktordnungssystems im Konfigurationsmodell.

Im nächsten Schritt können gezielt Lösungsräume gebildet werden, die abgegrenzt über Merkmale und Autorisierungsstufen freigeschaltet werden können. Hierunter können beispielsweise fallen.

Länder- oder Branchenausführungen,
bestimmte Key-Account-Ausführungen, die nur für diese Kunden freigeschaltet werden (Kunde wird Selektionsmerkmal),
Applikations- und Funktionsbereiche,
oder die Steuerung der Angebotsumfänge nach Autorisierung und Qualifikation der Anwender.

Eine eindeutige Produkt-Prozess-Klassifizierung verhindert spätere Prozesskomplexität

Sind diese grundlegenden Ordnungsarbeiten im Produkt- und Funktionsmodell geschaffen, werden die Ergebnisse im nächsten Schritt eindeutigen Produkt-Prozess-Klassen von PTO (Pick-to-order) bis ETO (Engineer-to-order) zugeordnet.

Entscheidend ist dabei, ob das Verhältnis von Aufwand (Regelwerksaufbau) zu Nutzen (CPQ-Automatisierungsgrad) gerechtfertigt ist und welche Produkte und damit Prozesse konfigurationsfähig werden, bzw. noch weitestgehend manuell bleiben sollen.

Das gesamte Produkt- und damit Konfigurationsportfolio wird dabei nach Prozessmengen und Komplexitätsklassen auf den Prüfstand gestellt. Dabei gilt es, folgendes zu erarbeiten:

In welchen Stufen und in welchem Verhältnis von Aufwand zu Nutzen sind welche Produkte und Komplexitätsfelder für eine automatisierte oder halbautomatisierte Produktkonfiguration geeignet?
Je nach Ergebnis führen dann unterschiedliche Ansätze im Variantenmanagement zu unterschiedlichen Modellen der Produktkonfiguration zum Ziel. Wichtig dabei ist es, diese Produkt-Prozess-Klassen (oberste Ebene PTO, ATO, MTO und ETO) nicht zu mischen.

Im Prinzip reichen für fast alle Unternehmen 4 bis 7 Produkt-Prozessklassen aus, vorausgesetzt, diese wurden richtig und trennscharf definiert. Für die Zuordnung zur Klasse empfiehlt sich ein mehrstufiger Ansatz, bei dem zunächst ein Abgleich mit der Produkt-Markt-Strategie und den Vertriebsmerkmalen vorgenommen wird. Danach sollten die technischen Aspekte der Komplexität geprüft werden und in einem ganzheitlichen Ansatz eine erste Clusterung vorgenommen werden.

4 Produkt-Prozess-Klassen müssen unbedingt unterschieden werden

Grundlegend unterscheiden wir vier Produkt-Prozessklassen (PTO, ATO, MTO, ETO), die jeweils für sich in weitere Klassen unterteilt werden können.

Produkt-Prozess-Klassen

Pick-to-order (PTO):

Ein Produkt wird lediglich ausgewählt. Die Produkte sind endausgeprägt und können vom Lager oder in Einzelfertigung disponiert werden. Im PTO-Fall entsteht kein Konstruktionsaufwand. Anmerkung: Die Selektion kann auch Ergebnis einer Konfiguration sein. Der Konfigurator muss dann zur Materialnummer oder zum vorhandenen Konfigurationscode führen.

Assemble-to-order (ATO):

Die Komponenten des Produkts werden schrittweise ausgewählt (Auswahlwissen) und in der Kombinatorik (Beziehungswissen) plausibilisiert. Nur gewollte oder technisch mögliche Kombinationen können konfiguriert werden. Die Komponenten des Produkts/Systems können nicht unabhängig voneinander gewählt werden. Abhängigkeiten sind durch Beziehungslogik (Kombinatorik) zu berücksichtigen. Die Einzelkomponenten sind bereits endausgeprägt und können in Kanban-Prozessen vorgefertigt werden. Das Regelwerk erlaubt eine Vielzahl gewollter oder technisch möglicher Endprodukte. Der ATO-Bereich ist der Kernbereich leistungsfähiger Konfigurationssysteme. Eine neue Kombination bestehender Komponenten (Konfigurationscode) erfordert keinen konstruktiven Aufwand und wird automatisiert durch den Produktkonfigurator generiert. Anmerkung: ATO ist der Regelfall der Produktkonfiguration.

Make-to-order (MTO):

Die Komponenten können parametriert werden. Anmerkung: MTO ist bedeutsam für einfache, strukturgleiche Zusammensetzungen bei stark varianten einfachen Parametern wie Durchmesser, Längen- und Höhenänderungen. Der MTO-Fall wird oftmals automatisiert, um einfachen und häufigen Aufwand für Routinearbeiten zu minimieren.

Engineer-to-order (ETO):

Die zum Einsatz kommenden Komponenten sind nicht zwingend endausgeprägt oder die Anordnung bzw. Lösung ist nicht vorgedacht. Aufgrund der Abhängigkeiten können ihre Eigenschaften jedoch im Einzelfall bestimmt werden, so dass im Vertriebsprozess manueller Klärungsaufwand und im Auftragsfall konstruktiver Aufwand entstehen kann. Neu entstandene Komponenten und neue Anordnungen sowie komplette Neukonstruktionen erfordern konstruktiven Aufwand. Danach kann entschieden werden, ob diese Variante im Konfigurator aufgenommen wird. Anmerkung: Im komplexen Anlagenbau werden mehrere Unterklassen der ETO-Lösungsräume unterschieden, z.B. Referenzsuche oder unscharfe Suche in bestehenden Lösungen.

Nicht jedes Produkt lässt sich sinnvoll in einem Produktkonfigurator abbilden

Nicht jedes Produkt lässt sich unter ROI-Aspekten aufgrund der Abwicklungskomplexität sinnvoll in einem Produktkonfigurator abbilden. Entscheidend sind z.B. neben der Komplexität, auch der Wiederholgrad von Geschäftsvorfällen (Frequenz und Verhältnis der Anzahl Angebote zu Aufträgen sowie die daraus ableitbare Hitrate) und die Stabilität der Produktmodelle (Vertriebs- und Technikmerkmale).

Produktordnung und Produktkonfguration

Viele Unternehmen begehen hier den Fehler, von 0 auf 100 durchstarten zu wollen und bilden vollständig im ersten Ansatz von PTO, über ATO bis hin zu ETO ihre Produktwelten nach gleichem Schema ab. Dies führt meistens zu langfristig nicht funktionierenden und nicht beherrschbaren Konfiguratoren und zu viel zu komplexen Regelwerken.

Nur auf Basis modular aufgebauter Produktportfolios und geeigneten Produktmodellen können einfach zu pflegende Konfigurationskonzepte realisiert werden. Nutzen Sie eine geschickte Produktordnung zur Segmentierung der Lösungsräume und zur Ansteuerung eindeutig definierter Produkt-Prozess-Klassen. So verhindern Sie unnötige Komplexität in der CPQ-Anwendung und in den Regelwerken.

Der Beitrag Produktordnungssystem in CPQ-Prozessen erschien zuerst auf DR. WÜPPING CONSULTING GmbH.

Erfolg im Maschinenbau und Anlagenbau

dwcadmin — Tue, 26 Jul 2016 07:13:06 +0000

Ist der Maschinenbau und Anlagenbau bärenstark?

Im Vergleich zu verschiedenen europäischen Industrien (Frankreich, Großbritannien, Italien) und zur amerikanischen Industrie ist die deutsche Industrie in vielen Bereichen aus Sicht der traditionell starken Branchen sehr erfolgreich. Beispielsweise gilt das generell für die Automobilindustrie oder dem Maschinenbau und Anlagenbau.

Allerdings muss auch hier sehr wohl differenziert werden zwischen den jeweiligen Fachbereichen. Denn in der Automatisierung und Robotik ist Deutschland bärenstark, während es in anderen Branchen wie z.B. der Textilmaschinenindustrie seit Jahren weniger rosig aussieht.

Wirft man den Blick in die Elektronik- und Softwareindustrie, zeigt sich wiederum ein völlig anderes Bild.

Wie hat sich der Maschinen- und Anlagenbau in den letzten Jahren entwickelt?

Über die Zeit der letzten 20 Jahre gesehen und gemessen an den Weltmarktanteilen, zeigen jüngste Veröffentlichungen ein differenzierteres Bild (FAZ, Bild am Sonntag, Prognos-Studie).

Legt man die Entwicklung der Weltmarktanteile der letzten 20 Jahre – also 1996 bis 2016 - zu Grunde, sieht die Entwicklung in Deutschland im Vergleich zu vielen angestammten westlichen Industrien wie Frankreich, Großbritannien, USA immer noch sehr gut aus.

Obwohl in dieser Zeit wichtige Schwellenländer und insbesondere China ein enormes Wachstum hingelegt haben, hielten sich lt. Prognos-Institut die Rückgänge bei den Markteinteilen in Grenzen.

Aus FAZ „Die deutsche Industrie ist bärenstark“ 19.06.2016.

„Die Rückgänge sind nicht so stark wie zum Beispiel die von den USA, Frankreich oder Großbritannien“, erläuterte Prognos-Chefökonom Michael Böhmer. Demnach beträgt der durchschnittliche Weltmarktanteil der deutschen Industrie 10,6 Prozent; im Jahr 1995 waren es noch 13 Prozent gewesen.

Führende Branche ist dem Blatt zufolge die Autoindustrie, die auf 20 Prozent kommt. Knapp dahinter folgt der Luft- und Raumfahrtsektor mit 19,9 (der Vergleichswert aus dem Jahr 1995 lautet 11,5) Prozent. Zu den Verlierern zählen der Maschinenbau mit 15,8 (1995: 19,2) Prozent und die Eisen- und Stahlbranche mit 8,4 (1995: 14) Prozent.

Hiernach scheint sich der Weltmarktanteil in der Automobilindustrie fast verdoppelt zu haben, wohingegen sich der Weltmarktanteil im Maschinen- und Anlagenbau um knapp 20 % verringert hat von 19,2 % um 3,4 auf 15,8 %.

„Es kann sein, dass die fetten Jahre im Maschinenbau vorbei sind“, sagte Böhmer und verwies auf weniger werdende Investitionen in den Schwellenländern - im Falle Chinas liegt das zum Beispiel daran, dass das Land in den vergangenen Jahrzehnten einen gewaltigen Kapitalstock aufgebaut hat und nun die Wirtschaft transformiert hin zu mehr Konsum und Dienstleistungen.

Und schließlich: Die Branchen Schiffbau, Büromaschinen und Datenverarbeitungsgeräte sowie Rundfunk- und Nachrichtentechnik erreichen dem Bericht nach nur noch Weltmarktanteile von weniger als fünf Prozent.

Was setzen erfolgreiche Maschinenbauer um?

Wenn wir in unsere Kundschaft hineinblicken, stellen wir fest, dass viele unserer Kunden in der Vergangenheit erfolgreich ihre Marktanteile ausbauen konnten.

Zusammenfassend, vereinfacht und stark verdichtet lässt sich feststellen: Wenn Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau sich in

Produkten (Innovation, Baukästen und Plattformen) und

Prozessen (Konfiguration und weltweite Wertschöpfung)

systematisch auf kundenspezifische Vielfalt ausgerichtet haben, konnten sie in den letzten Jahren überwiegend Marktanteile gewinnen. Dies lässt sich bei vergleichbaren Unternehmen in verschiedensten Branchen bei ähnlicher Ausgangslage eindeutig feststellen.

Belege hierfür haben wir im Maschinenbau und Anlagenbau in der Antriebstechnik, Fluidtechnik, Pumpen, Fördertechnik, Werkzeugmaschinen, Verpackungs- und Nahrungsmittelmaschinen, Automatisierungstechnik, Abfülltechnik, Pharma- und Medizintechnik, Energietechnik, Fahrzeugbau, Elektrotechnik etc.

Hingegen haben diejenigen Unternehmen, die sich allein auf einen Kostenwettbewerb eingelassen haben, sei es mittels harter Standardisierung und/oder Wertschöpfungsverlagerung, eher Marktanteile an preisaggressive asiatische Wettbewerber verloren.

Daher sollten auch Sie überprüfen, wie sich mit den Ansätzen der Modularisierung, Standardisierung und Produktkonfiguration, sowohl Innovation als auch Flexibilität, Kostenoptimierung und Wertschöpfungsverlagerung wunderbar kombinieren lassen.

Die unten aufgeführten Artikel bieten hierzu einen guten Einstieg.

Der Beitrag Erfolg im Maschinenbau und Anlagenbau erschien zuerst auf DR. WÜPPING CONSULTING GmbH.

Scrum im Maschinenbau und Anlagenbau

dwcadmin — Mon, 25 Jul 2016 13:21:34 +0000

Taugt die agile Entwicklungsmethode Scrum im Maschinen- und Anlagenbau?

Nahezu jeder, der sich mit Entwicklung befasst, ist schon mit den populären Themen agile Entwicklung und hier insbesondere Scrum konfrontiert worden. Scrum als Methode für das Management komplexer Projekte im Maschinen- und Anlagenbau findet zudem mehr und mehr Akzeptanz.

Doch was taugt die Methode wirklich, wie funktioniert sie und für wen und wann ist sie geeignet? Hiermit wollen wir uns in dem folgenden Beitrag einmal umfassend auseinandersetzen.

Scrum für die schnelle und aufwandsarme Produktentwicklung.

Schnelle und aufwandsarme Entwicklungsprozesse sind entscheidend im Wettbewerb. Die Komplexität der Kunden- und Marktanforderungen sowie die immer kürzer werdenden Entwicklungszeiten und das zunehmend erforderliche Zusammenspiel von Vertrieb, Produktmanagement, Produktion und Einkauf auf der einen Seite und Kunden sowie Lieferanten auf der anderen Seite, erfordern ein Überdenken der bisherigen Methoden. Zudem fällt vielen Unternehmen das Zusammenwachsen und die schlanke Verzahnung von Mechanik, Elektro und Software schwer, sei es in einem sequentiellen oder in einem teilweise parallelen Prozess. Darüber hinaus verlagert sich die Innovation und die Entwicklungslast im Maschinenbau mehr und mehr in Richtung Software, dem ursprünglichen und heute überwiegenden Anwendungsfeld von Scrum.

Scrum: Agile Methode im Maschinenbau?

Viele Gründe und Veränderungen, die ein Überdenken der Entwicklungsprozesse erforderlich machen.

Fragen Sie Scrum-Verfechter, erhalten Sie häufig folgende Aussage: Gerade die zunehmende Dynamik und schnellen Änderungen in komplexen Projekten lassen sich mit Scrum flexibler auffangen und stellen die konventionellen Methoden oftmals in den Schatten.

Doch was ist Scrum? Zunächst einmal handelt es sich bei Scrum um ein Methoden- oder Frame-Set für die Selbstorganisation von Entwicklungsteams.

Die Ursprünge von Scrum liegen in der Softwareentwicklung.

In der Softwareentwicklung liegen die Anfänge von agiler Methodik. Heute nutzen mehr als 50% der SW-Unternehmen agile Methoden.

Ken Schwaber, Jeff Sutherland und andere formulierten Anfang der 90er Jahre die Grundlagen wie folgt:

Menschen und Zusammenarbeit sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.

Funktionierende Produkte sind wichtiger als überbordende Dokumentation.

Zusammenarbeit mit Lead-Kunden ist wichtiger als die anfänglich formulierten Leistungsbeschreibungen.

Eingehen auf Veränderungen ist wichtiger als Festhalten an einem Plan.

Wie funktioniert Scrum und wie ist die Methode aufgebaut?

Im weitesten Sinne bietet Scrum ein Methodenset, bestehend aus wenigen Regeln. Diese Regeln definieren fünf Aktivitäten, drei Leistungswerke (sog. Artefakte) und drei Rollen, die den Kern von Scrum ausmachen.

Hintergrund und Ansatz ist die Annahme, dass viele Projekte zu komplex sind, um sie von vorne bis hinten durchzuplanen. Daher handelt es sich um einen erfahrungsbasierten, inkrementellen und iterativen Prozess. Sowohl Lösungsansätze als auch die Anforderungen sind zu Beginn nur teilweise klar. Anhand von Zwischenergebnissen und entlang des Entwicklungsverlaufes werden Anforderungen und Lösungstechniken iterativ entwickelt.

Scrum: Methode und Framework

Der langfristige Plan (Product Backlog) wird kontinuierlich verfeinert. Dabei wird der Planungsprozess immer nur für den nächsten Zyklus (Sprint) erstellt und der Detailplan (Sprint Backlog) ist immer auf den wichtigsten nächsten Schritt fokussiert. Der Aufwand der Planung und Steuerung wird dabei auf ein Minimum reduziert.

Selbststeuernde Teams und häufiges Feedback.

Durch häufiges und frühes Feedback in den selbststeuernden Teams, wird die Interaktion mit den Kunden in der Produktentwicklung verbessert. Produkte werden für und nun auch mit dem Kunden entwickelt, ähnlich zu den Open-Innovation-Ansätzen. Durch die Eigenverantwortung des Entwicklungsteams und häufige Überprüfung der Ziele, werden nur die relevanten Funktionen des Produktes entwickelt.

Die Verbesserung basiert dabei auf folgenden drei Elementen:

Transparenz: Fortschritt und Hemmnisse werden regelmäßig für alle sichtbar dargestellt?

Überprüfung: In kurzen und regelmäßigen Abständen werden Ergebnisse (Anforderungen, Produktfunktionalitäten, Strukturergebnisse Produktarchitektur, einzelne Module) geliefert und sowohl das Produkt, die Plattform als auch das Vorgehen überprüft.

Anpassung: Anforderungen an das Produkt und an das Vorgehen werden erneut angepasst und festgelegt.

Detaillierte Lasten- und Pflichtenhefte sind Fehlanzeige. Wichtig ist jedoch ein Wechsel von der Technik- und Produktsicht auf die Funktions- und Anwendersicht – Also die Kundenbrille wird aufgesetzt.

Die maximale Transparenz für alle Beteiligten ist ein Grundsatz, der durch häufigen Informationsaustausch, einfache Visualisierungen und Einstellung aller Beteiligten erreicht wird. Klar definierte Verantwortung, hohe Verbindlichkeit und Selbstorganisation begründen den Erfolg der agilen Entwicklung.

Die Eigenschaften werden im sogenannten „Product Backlog“ in Form von Merkmalen und Ausprägungen aus Anwendersicht beschrieben.

Welche Rollen gibt es in einem Scrum Team:

Product Owner:

Der Product Owner verantwortet das Erreichen der Produktziele im Sinne der Produkteigenschaften, der Wettbewerbsfähigkeit und im Hinblick auf den wirtschaftlichen Erfolg. Er nutzt den sogenannte Product Backlog.

Entwicklungsteam:

Das Entwicklungsteam organisiert sich selbst und ist für die Erfüllung der Funktionalitäten verantwortlich. Das Entwicklungsteam sollte aus 4 bis 8 Mitgliedern bestehen und die jeweiligen Sprints in Eigenregie erfüllen können. Nach Erreichen der jeweiligen Sprints, können die Ergebnisse einem größeren oder erweiterten Kreis vorgestellt werden. Von den Teammitgliedern wird eine sehr interdisziplinäre Zusammenarbeit verlangt und nicht jeder Entwickler fühlt sich hier gut aufgehoben.

Scrum Master:

Der Scrum Master steuert, überprüft und passt an. Er ist der klassische Coach und Kümmerer (im positiven Sinne) und entscheidet maßgeblich über den Erfolg eines Scrum Projektes. Der Scrum Master sollte ein guter Kommunikator und Moderator sein, Treffen organisieren, die Zusammenarbeit fördern und Konflikte beilegen, und zwar im Team und nach Möglichkeit nicht durch Eskalationsstufen außerhalb des Teams. Dafür braucht es eine hohe Akzeptanz. Er führt das Projekt im Sinne eines Coachings, ist aber gegenüber dem Team nicht weisungsbefugt.

Außerhalb des Projektes gibt es noch die Stakeholder als Kunden (interne und externe), Anwender und das Management.

Welche Aktivitäten werden unterschieden:

1. Sprint Planning: 2 Fragen werden für jeden Sprint (z.B. 2 bis 4 Wochen) mit einem Aufwand von 1 bis 2 Stunden pro Woche beantwortet.

Was wird im kommenden Sprint entwickelt?

Verfeinerung der Produkteigenschaften im vorgelagerten Sprint. Extrem wichtig ist hierbei ein gemeinsames Verständnis, ansonsten funktioniert es nicht. Der Product Owner muss sich mit dem Entwicklungsteam auf die Bewertungskriterien verständigen, die am Ende des Sprints darüber entscheiden, ob die neue Funktionalität fertig ist und das Ziel erreicht wurde oder nicht.

Anschließend entscheidet das Team bzw. schätzt das Team ab, wieviel Product-Backlogs im nächsten Sprint freigegeben werden können.

Wie wird die Arbeit erledigt?

Hier entscheidet das Team über das wie, also mit welchen Aufgaben und welcher Herangehensweise das Ziel erreicht wird.

2. Daily Scrum: Kurze tägliche Arbeitssitzung zu Beginn (max. etwa 15 Minuten).

Es werden fachlich und inhaltlich keine Probleme gelöst. Die Sitzung dient nur zum Informationsaustausch und kann in 10 bis 15 Minuten abgehandelt werden.

Fragen, die sich nicht beantworten lassen, werden dem Scrum-Master übergeben und separat behandelt.

3. Sprint Review: Überprüfung der Sprintergebnisse im Team.

Zum Ende eines jeden Sprints überprüft das Team die Ergebnisse und passt den Backlog an. Die Stakeholder besprechen die Ergebnisse. Der Product Owner bewertet die Ergebnisse und entscheidet über Annahme und Entlastung des Teams oder nicht. Defizite werden im Product Backlog aufgenommen und neu priorisiert.

4. Sprint Retrospektive: Überprüfung der Arbeitsweise im Team.

Zum Ende eines jeden Sprints überprüft das Team ebenfalls die Arbeitsweise hinsichtlich Anpassungs- und Optimierungsbedarf. Unangenehme Wahrheiten müssen hier offen geäußert werden dürfen.

5. Product Backlog Refinement:

Hier wird gemeinsam der Product Backlog verfeinert und weiterentwickelt. Hierbei können Einträge gelöscht, ergänzt, geordnet, priorisiert und weiter detailliert oder zusammengefasst werden.

Welche Hilfsmittel werden eingesetzt:

Hilfsmittel und Steuerungselement sind der

Product Backlog: Liste der Anforderungen.

Sprint Backlog: Jeweils aktueller Sprintplan mit den zu erledigenden Aufgaben.

Product Increment: Summe der Product Backlog Einträge, die bis dato fertiggestellt wurden.

Burn down Chart: Interessant ist sicherlich noch das Burn-Down-Chart, welches die bereits geleistete und noch verbleibende Arbeit sehr gut visualisiert.

Änderungen und Korrekturen sind bei Scrum erwünscht

Ziel ist es, in einem Prozess der ständigen Verbesserung individuelle Kundenwünsche in kurzen Rückkopplungs-Schleifen zu erfüllen. Ständige Änderungen und Korrekturen sind mit zunehmendem Entwicklungs- und Erkenntnisstand explizit erwünscht, um so früh wie möglich Fehlentwicklungen zu vermeiden und Anpassungen in Zielen und / oder der Entwicklung durchzusetzen.

Ziele werden dabei weniger als Anforderungen sondern mehr als Ergebnis beschrieben, aber eben aus Sicht des Kunden. Hiermit ist kein überbordender Requirements-Katalog gemeint, zumal sich die Dinge in der Entwicklung eh ständig ändern. Die Anforderungen werden nach Prioritäten geclustert und als kleine Arbeitspakete – den sogenannten Sprints – schrittweise abgearbeitet. Das Team organisiert hierbei Zeit und Methode. Nach jedem Sprint werden die Ergebnisse reflektiert und überprüft.

Mehr Eigenverantwortung ist gefordert.

Die Grundprinzipien der agilen Entwicklung basieren auf dem Lean Management-Prinzip. Zudem handelt es sich um eine ausgeprägt teamorientierte Entwicklungsmethode und verträgt sich nicht mit Hierarchiedenken. Durch ein schrittweises Vorgehen mit der Lieferung von Teilumfängen werden Hemmnisse und Änderungen im Fortschritt sehr schnell sichtbar. Hierfür sind kurze fast tägliche Meetings sinnvoll, um jeden über den Stand der Arbeiten zu informieren und das weitere Vorgehen abzustimmen. Optimalerweise sitzen die Teammitglieder in wichtigen Projekten räumlich zusammen.

Die Erfahrungen zeigen, dass die Teams mehr Eigenverantwortung an den Tag legen und gemeinsam die Ergebnisse getragen werden. Hierdurch entsteht mehr und mehr Gruppendynamik im Team, welches sich eigenverantwortlich in der Art und Weise der Zusammenarbeit selbst organisiert.

Dabei muss in der Teamzusammensetzung auf geeignete Persönlichkeiten geachtet werden, die mit dem Mehr an Verantwortung vertrauensvoll umgehen können. Eine Mischung aus Fachleuten und kommunikationsstarken Treibern ist der halbe Schlüssel zum Erfolg.

Fazit und unsere Erfahrungen mit der agilen Entwicklungsmethode.

Wir sehen im Einsatz der agilen Methoden in der Entwicklung komplexer Produkte mit Hardware- und Software-Komponenten die Chance, in Teilbereichen die Effizienz der Entwicklung deutlich zu steigern.

Allerdings sind wir der Meinung, dass die klassischen Entwicklungsprozesse sehr wohl fortbestehen und mit Scrum Methoden kombiniert werden können. Kleine Teilprojekte lassen sich beispielsweise gut nach Scrum Methoden integrieren. Daher ist es aus unserer Sicht kein Widerspruch.

Für bestimmte Einzelprojekte reichen die reinen Scrum Ansätze sehr gut aus und sind wesentlich schneller.

Welche Methode wann die richtige ist, muss jeder für sich selbst herausfinden. Machen Sie Ihre eignen Erfahrungen. Im Prozess entscheidet sich, mit welchem Verhältnis von Nutzen zu Aufwand, d.h. mit welcher Effizienz, das Ergebnis erzeugt wird.

Zusammenfassung Scrum:

Scrum ist in der Regel schneller, aber nicht immer geeignet.

Die agile Methode Scrum kann sehr gut mit herkömmlichen Methoden kombiniert werden.

Scrum reduziert weder die Komplexität der Aufgabe oder der Lösungsfindung, strukturiert sie aber in kleinere Inkremente und weniger komplexe Bestandteile.

In Scrum-Teams brauchen Sie eine offene Kommunikation und eine Fehlerkultur ist willkommen.

Hierarchiedenken verträgt sich nicht mit diesen Methoden.

Der Einsatz agiler Entwicklungsmethoden muss unbedingt auf die jeweilige Situation angepasst werden und ist in Teilbereichen oder bei Großprojekten nur bedingt zu empfehlen.

Wenn Sie sich für Scrum interessieren, nehmen Sie Kontakt zu uns auf, wir freuen uns Sie unterstützen zu können. Aus Erfahrung wissen wir, dass sich insbesondere in interdisziplinären Strukturierungs- und Plattformprojekten die Methoden sehr gut bewährt haben.

Der Beitrag Scrum im Maschinenbau und Anlagenbau erschien zuerst auf DR. WÜPPING CONSULTING GmbH.

Guided Selling in CPQ-Prozessen

dwcadmin — Mon, 25 Jul 2016 12:39:42 +0000

Guided Selling in CPQ-Prozessen für den geführten Produktvertrieb.

Angesichts der seit Jahren anwachsenden Produktvielfalt mit immer mehr Varianten und Ausstattungsoptionen, wird der einzelne Anwender durch CPQ und Guided Selling unterstützt, wissensbasiert die Zusammenhänge zu beherrschen und Fehler in der Angebotserstellung zu vermeiden. Zudem wird ein gesteuerter bzw. geführter Produkt- und Maschinenverkauf ermöglicht und das Cross- und Up-Selling neuer Produkte und der Vertrieb sowie die Preisfindung komplexer Service-Produkte oder individueller Dienstleistungen wird handhabbar.

Mit CPQ in 7 Schritten zum Best-Practice Vertrieb.

Teil 2: Guided Selling für den geführten Produktvertrieb.

TEIL 2: Guided Selling und Anwenderprozesse

In unserem zweiten Teil der Reihe „Entwickeln Sie ihren Vertrieb in 7 Schritten zur Goldgrube“, gehen wir auf den Aufbau der Anwenderprozesse und den geführten Produktvertrieb ein und zeigen auf, wie durch CPQ ein automatisierter Workflow geschaffen und die eigentliche Vertriebsarbeit von Routinearbeit entlastet wird. Hierdurch lassen sich die Vertriebsprozesse erheblich beschleunigen und Mehrfacheingaben samt Fehlerquellen reduzieren.

Im Wesentlichen gehen wir dabei auf folgendes ein:

Anwender, Rollen und Rechte in CPQ und Produktkonfiguration
Guided Selling und Einstiege in den Produktkonfigurator (Produkt, Anwendung, Branche, etc.).

Guided Selling und Anwenderprozesse

Ein Begriff der im Zusammenhang mit CPQ und Anwenderprozessen immer wieder fällt ist Guided Selling – „geführter Verkauf“. Doch was genau lässt sich darunter verstehen?

Anwenderunterstützung durch softwaregestützte Verkaufsführung

Guided Selling bzw. eine softwaregestützte Verkaufsführung bezeichnet einen Prozess, bei dem Sie Ihre potenziellen Käufer oder Verkäufer von Produkten oder Dienstleistungen im Vertriebsprozess gezielt unterstützen und damit führen können. Dies können Sie ganz geschickt über vorab definierte Use-Cases sowie klar abgegrenzte Anwender und deren Rollen und Rechte steuern.

Machen Sie sich im Vorfeld Gedanken, wer in welchen Ebenen und Tiefen konfigurieren und bepreisen soll und darf. Je eindeutiger Sie die Anwenderrechte und Rollenkonzepte definieren und diese an die klar abgegrenzten Produkt-Prozess-Klassen koppeln (wird im nächsten Teil näher erläutert), desto mehr wird Komplexität in der CPQ-Software verhindert.

Prozessoptimierung mittels CPQ (Configure Price Quote), Guided Selling und automatisiertem Pricing:

Die folgenden Schritte geben stichpunktartig die Anforderungen und Themenfelder wieder, die im Hinblick auf Guided Selling und Anwenderprozesse zu behandeln sind:

Spezifizieren Sie die Anwenderprozesse in der Produktkonfiguration nach Anwendern wie z.B. Händler, Planer, Vertriebsmitarbeiter innen/außen, Tochtergesellschaften, Endkunden etc.

Definieren Sie entsprechende Rollen und Rechte: Wer soll die Konfiguration in Zukunft in welchen Stufen und Tiefen aber auch mit welchen Rechten nutzen?

Definieren Sie anschließend die Einstiege in den Produktkonfigurator wie z.B. Guided Selling, Anwendung, Branche/Industrie, Produkttyp, Materialnummer etc.

Anhand dessen wird anschließend der Konfigurationsumfang und die Tiefe der Produktkonfiguration nach Komplexität, Frequenz und Stabilität bestimmt. Darauf gehen wir im nächsten Teil unserer Reihe näher ein.

Beispielhafte Ausprägungen der Anwendungsprozesse je nach Nutzerbereich

Die positive Wirkung des Angebotskonfigurators auf den Kunden, (Genauigkeit und Geschwindigkeit der Angebotserstellung) erstreckt sich auf das gesamte Unternehmen und trägt zur Effizienzsteigerung und damit zu einer positiven Umsatzentwicklung bei.

Echte Kundenbeziehung mit geführtem Anwenderdialog.

Eine echte Kundenbindung, entsteht dann, wenn Kunden sich voll und ganz verstanden fühlen. Genau hier setzen CPQ und Guided Selling an. Denn die richtigen Fragen zu stellen, setzte bisher viel Erfahrung und Know-how im Vertrieb voraus. Ein neuer Mitarbeiter hat es an der Stelle oft schwer bestimmte Produktempfehlungen und –eigenschaften zu erläutern. Ein Guided Selling System kann gezielt bestimmte Eigenschaften oder Kombinationen erläutern und sogar begründen. Zudem können verschiedene Sichten aufgebaut werden, um den Kundenwunsch aufzunehmen.

Das schafft Vertrauen und es entsteht Kundenbindung. Wir wissen heute, dass die traditionelle Verkaufsführung im Sinne der Unterbreitung von unterschiedlichen Produkttypen, Optionen und Varianten, nicht mehr ausreicht. Stattdessen, am Beispiel eines Autos verdeutlicht, sind es doch folgende Fragestellungen und Informationen die relevant sind, um die Anforderung eines Kunden zu verstehen:

Suchen Sie ein Familienauto, einen Kleinwagen oder einen Sportwagen?

Wie viele km fahren Sie im Schnitt und wo fahren Sie diese (Stadt, Autobahn…)?

Ist der Investitionsaufwand oder sind die Langfristkosten (Verbrauch) im Fokus?

etc.

Übertragen auf ihre Produkte und anhand der Kundenanforderungen kann der Vertriebsmitarbeiter gemeinsam mit dem Kunden ein speziell auf ihn zugeschnittenes und damit auch wettbewerbsfähiges Angebot erstellen, das sich explizit auf das Bedürfnis des Kunden bezieht. Heute basiert das alles auf dem Wissen des Vertriebsmitarbeiters. Dieser weiß nicht nur welche Optionen kombinierbar sind, sondern auch welches die richtigen Fragen sind, um zum richtigen Produkt zu kommen. Ziel hierbei ist es, den Kunden oder Verkäufer zur geeigneten Produktauswahl mit einfachen Hilfsmitteln zu unterstützen. Dabei werden im CPQ System in der Regel die verschiedenen Kundensichten (Industrie/Markt, Funktion, Applikation etc.) abgebildet.

So aufgebaute CPQ Systeme erleben derzeit im Vertrieb einen Boom, da insbesondere in Wachstumsregionen neue und wenig erfahrene Vertriebsmitarbeiter durch diese geführten Verkaufsprozesse gut unterstützt und nebenbei qualifiziert werden können.

Qualifizierung durch Guided Selling für wenig erfahrene Vertriebsmitarbeiter

Ihre Anwender lernen nebenbei die Produkte und Applikationen sowie die verschiedenen Produkteigenschaften kennen. Zudem ist die Vertriebsunterstützung verkaufsfördernd, da eine professionelle Beratungsunterstützung stattfindet.

Technologisch werden im High End ähnliche Ansätze wie in Recommendation Engines verfolgt. Als vorgeschaltete Selektionsebene im CPQ-Prozess werden Produktkonfiguratoren mit Auswahlwissen und globalen Merkmalen zur Ansteuerung des richtigen Produktkonfigurationsmodells genutzt. Also steht der Fokus einfacher Auswahlmerkmale im Vordergrund und nicht die Kombinierbarkeit im nachgeschalteten Produktkonfigurator mittels Beziehungswissen. Hierdurch kann die Komplexität im Produktkonfigurator deutlich reduziert werden.

Durch CPQ, Guided Selling, automatisiertes Pricing und durchgängige Workflows wird typischerweise der Vertrieb um bis zu 30 % im Sales-Prozess Innendienst und bis zu 20 % in der Technik entlastet. In Einzelfällen können diese Angaben deutlich abweichen. Der Kunde wird dabei aktiv zum Produkt/zur Lösung hingeführt und gleichzeitig durch den Vertriebsmitarbeiter und sein spezifisches Know-how beraten.

Der Beitrag Guided Selling in CPQ-Prozessen erschien zuerst auf DR. WÜPPING CONSULTING GmbH.

Digitalisierung im Maschinenbau

dwcadmin — Sat, 18 Jun 2016 07:31:22 +0000

Digitalisierung: Maschinenbauer erwarten Kosteneinsparungen bis zu 10 Prozent

Brüssel, Juni 2016 – Digitalisierung gewinnt laut Auszug aus einer Studie des VDMA und McKinsey deutlich an Bedeutung

Laut der Studie steht der europäische Maschinenbau wirtschaftlich gut da: Die Unternehmen der Branche erwirtschafteten zwischen 2010 und 2014 durchschnittlich 10 Prozent Bruttoumsatzrendite (EBIT) und wuchsen jährlich um 7 Prozent.

3 Trends prägen den Maschinenbau in den kommenden Jahren.

In den kommenden Jahren werden insbesondere drei Trends den Maschinenbau prägen:

1. Die Wachstumschancen werden sich von den großen Schwellenmärkten wie China, Russland und Lateinamerika hin zu kleineren Märkten sowie von Hardware zu Software und Services verschieben.

2. Die Digitalisierung wird die Branche weiter verändern.

3. Maschinenbauer müssen flexibler werden, indem sie beispielsweise stärker mit Kunden und Wettbewerbern kooperieren und Digitalexperten an sich binden.

Europa steht mit 26 Prozent der weltweiten Maschinenproduktion hinter China (38 Prozent) und vor den USA (14 Prozent). Europas Stärken liegen in den hervorragend ausgebildeten Mitarbeitern und der daraus folgenden Produkt- und Servicequalität. Im Vergleich dazu punkten amerikanische Anbieter eher durch kreative Geschäftsmodelle und ständige Erneuerung. Chinesische Wettbewerber wiederum haben einen Kostenvorteil und führen neue Produkte schnell in den Markt ein.

Europäische Unternehmen erzielen im Schnitt zwei Drittel ihres Umsatzes außerhalb des jeweiligen Heimatlandes. Größter Markt ist Europa, das für rund 60 Prozent der Umsätze steht. Gleichzeitig beschäftigen die Maschinenbauer immer noch drei Viertel ihrer Mitarbeiter in ihrem Heimatland.

Auch die Digitalisierung bietet Chancen: Neue Geschäftsmodelle, die auf Daten basieren, werden 2020 mehr als 10 Prozent zum Umsatz beitragen, so die Erwartung der Maschinenbauer. Bisher sind es nur 3 Prozent. Unternehmen erwarten durch die Digitalisierung im ersten Schritt eine Verbesserung ihrer Kostenposition um 5 bis 10 Prozentpunkte. Jedes zweite Unternehmen geht davon aus, dass Expertise in der Softwareentwicklung in den kommenden fünf Jahren zu den wichtigsten Einstellungskriterien gehören wird.

Der Beitrag Digitalisierung im Maschinenbau erschien zuerst auf DR. WÜPPING CONSULTING GmbH.

CPQ und Produktkonfigurator – Entwickeln Sie ihren Vertrieb in 7 Schritten zur Goldgrube

dwcadmin — Sat, 18 Jun 2016 06:07:36 +0000

CPQ Produktkonfigurator: Entwickeln Sie ihren Vertrieb in 7 Schritten zur Goldgrube - mit einem strategischen CPQ-Ansatz optimieren Sie Umsatz und Rendite.

Gründe für einen CPQ Produktkonfigurator gibt es viele, wie z.B: Unternehmen der Technologiebranchen stehen unter dem anhaltenden Druck, Umsatz und Margen mit variantenreichen Produkten, Maschinen, After Sales und Dienstleistungen zu erhöhen.

Ohne Zweifel verändern sich dabei die Vertriebs-, Engineering- und After-Sales-Prozesse durch CPQ (Configure Price Quote) und Produktkonfiguration derzeit schneller als alle anderen Unternehmensprozesse. In dieser und den folgenden Ausgaben werden wir uns in 7 Folgen mit dem Thema Produktkonfiguration und CPQ auseinandersetzen. Erfahren Sie, wie Top-Unternehmen ihren Vertrieb zum Top-Vertrieb ertüchtigen, Kunden binden und zugleich die Technikbereiche mit Produktkonfiguratoren dauerhaft entlasten..

Mit CPQ in 7 Schritten zum Best-Practice Vertrieb.

CPQ Teil 1: Strategie und Zielbild.

TEIL 1 Strategie und Zielbild: CPQ Produktkonfigurator

Die klare strategische Ausrichtung und die verbindliche Formulierung der Ziele halte ich für einen zentralen Punkt in jedem CPQ-Projekt. In Projektanfragen im Umfeld CPQ und Produktkonfiguration erleben wir jedoch häufig folgende Ausgangssituationen, z.B. im O-Ton der Anfragen:

„Die Technik unterstützt in unserem Unternehmen zunehmend den Vertrieb in der Angebotsbearbeitung. Darüber hinaus dauert der Angebotsprozess viel zu lange, die Kunden erwarten schnell einen ersten individuellen Vorschlag. Hier müssen wir mit einem CPQ Produktkonfigurator gegensteuern.“
„Wir konfigurieren bereits seit Jahren in SAP LO-VC (oder in einem beliebigen anderen ERP-System), allerdings ist uns das zu aufwendig und der Vertrieb ist damit nicht zufrieden. Wir wollen einen Vertriebskonfigurator vorschalten.“
„Im Konzern haben wir verschiedene Konfigurationssysteme im Einsatz, die alle gepflegt werden müssen. Wir haben uns dazu entschlossen, die Systeme und verteilten Daten zu einem Standard - Produktkonfigurator zu konsolidieren, ähnlich unserer CRM- oder ERP-Strategie.“
„Wir haben einen neuen Produktbaukasten entwickelt und wollen diesen jetzt im Vertrieb konfigurierbar bereitstellen. Hierzu beabsichtigen wir, einen Konfigurator einzuführen, andernfalls ist der Vertrieb kaum in der Lage, den Baukasten „in den Markt“ zu tragen“.

Formulieren Sie ihre Produktkonfigurator Ziele.

Obwohl die Frage- und Aufgabenstellungen teilweise IT-lastig formuliert sind, handelt es sich in CPQ Produktkonfigurator -Projekten im ersten Schritt noch nicht um ein IT-Projekt. Ein CPQ-Projekt ist zunächst einmal ein Change-Projekt mit einer klaren Zielvorgabe für die gesamte Vertriebs- und Front-End-Prozesskette bis hin zur ERP-Stückliste.

Formulieren Sie daher zunächst Ihre Strategie und quantifizieren Sie konkrete CPQ-Ziele.
Starten Sie Ihr CPQ-Projekt niemals als IT-Projekt. Es sei denn, Sie wollen ihren Status Quo in einer neuen, womöglich ungeeigneten Produktkonfigurator-Software zementieren.

Der entscheidende erste Schritt sollte im Kern immer folgende Frage behandeln: Wo stehen wir heute mit unseren Vertriebsprozessen und wo wollen wir morgen sein?

Hierzu ist es hilfreich ein Anforderungsprofil zu erstellen. Bereits hier sind viele Kunden überfordert. Gründe dafür sind, dass das Top-Management zu wenig über die Möglichkeiten moderner CPQ-Systeme weiß oder das Projekt als IT-Projekt „wegdelegiert“ wird und die Fachbereiche zwar über den Status Quo klagen, sich aber an der Umsetzung kaum beteiligen. Zudem findet so ein Projekt nur alle 5 bis 10 Jahre in einem Unternehmen statt.

Klären Sie zunächst die Ziele und schreiben Sie nieder (eine Seite genügt, wird dadurch verbindlicher): Was sind die konkreten Ziele, die wir mit der Einführung einer CPQ-Software erreichen wollen? Was ist anders nach einer erfolgreichen Einführung im Vergleich zu heute? Was sind die messbaren Ergebnisse? Welche Verbesserungen sollen erreicht werden?

Als Leitfaden und Checkliste sehen wir folgende Punkte als elementar in der strategischen Ausrichtung an (Auszug):

Kunden und Märkte:

Wer sind Ihre Kunden und welche Kunden-/ Marktsegmente sollen unterstützt werden? Welche Produkte (Neumaschinen, Mietgeschäft, Service, Ersatzteilgeschäft, sonstige Dienstleistungen) wollen Sie mit CPQ Produktkonfigurator unterstützen? Welche Vertriebs-Prozesse müssen Sie dann mit einer Produktkonfigurator-Lösung wie unterstützen?

Komplexe Produkte strukturieren und konfigurieren

Sie bieten komplexe Produkte und konfigurierbare Dienstleistungen an? Nicht alles, was konfigurierbar ist, sollte auch konfiguriert werden.

Wie komplex und wie gängig sind die Produkte, die Sie anbieten? Kategorisieren Sie und gehen Sie differenziert vor. Alles nach „Schema F“ führt nicht zum Ziel. Nur, wie lassen sich Ihre Produkte hinsichtlich ihrer Komplexität aus Sicht CPQ kategorisieren?

Eine von mehreren Möglichkeiten könnte so aussehen:

Kategorie 1: Selektion

PTO-Produkte (pick to order):

Beispiel 1: Kundenneutrale Produktvarianten, preiswerte Markeneinstiegsprodukte in Stückzahlen produziert und als Abwehr gegen Billiganbieter
Beispiel 2: Einfache gängige Variantenprodukte, Komponenten wie Antriebe oder Pumpen

Kategorie 2: einstufige Konfiguration

CTO-/ATO-Produkte (Configure/Assemble to order):

Beispiel: Einfach konfigurierbare Endprodukte wie Getriebemotoren oder einfache Werkzeugmaschinen mit kundenneutralen und endausgeprägten Modulen und Komponenten

Kategorie 3: ein- bis zweistufige Produktkonfiguration mit leichten ETO-Umfängen

ATO/ETO-Produkte (bis hin zu Engineer to Order)

Beispiel: Einfache, teilweise kundenspezifisch anzupassende Produkte wie Verpackungsmaschinen

Kategorie 4: mehrstufige Konfiguration mit ETO-Umfängen

Mehrstufig konfigurierbare CTO-/ATO-/ETO-Produkte

Beispiel: Komplexe Anlagen mit ausgeprägten kundenspezifischen ETO-Umfängen

Kategorie n:

vielstufige Konfiguration bis hin zur Mengengerüstgenerierung im Großanlagenbau.

Ebenso können Dienstleistungsprodukte wie Mietgeschäft oder Service-Dienstleistungen sowie Vertragsbestandteile kategorisiert und konfigurierbar aufbereitet werden.

Prozesse beschleunigen und digitalisieren mit einem Produktkonfigurator

CPQ / Produktkonfiguration soll die Komplexität des Vertriebsvorgangs für den Anwender reduzieren. Durch den geführten Vertriebsprozess (Guided Selling) sollen Vertriebsmitarbeiter, Partner und Kunden mit wenigen Fragen (aus Sicht des Kunden, Anwendungssicht) zu einer präferierten Lösung gelangen.

Das Back-Office, die Technik und der Vertriebsmitarbeiter werden deutlich entlastet. Der Mitarbeiter kann in gleicher Zeit mehr Kunden bedienen, die Zahl der Angebote erhöhen und mittels Treffergenauigkeit auch die Erfolgsquote schrittweise verbessern. Für den eigentlichen Vertrieb bleibt deutlich mehr Zeit. Nach und nach verbessern sich Umsatz und Rendite.

Effizienzsteigerung und Wachstumsbeschleunigung:

Prozessoptimierung mittels CPQ (Configure Price Quote), Guided Selling und automatisiertem Pricing:

Schnellere Angebotserstellung durch automatisierte Angebotskonfiguration (Von Tagen auf Stunden oder von Stunden auf Minuten)

Entlastung von Routinetätigkeiten im Vertrieb, im Produktmanagement und im Engineering

Schnellere Wandlung vom Angebot zum Auftrag durch Integration in CRM und ERP

Einfache Webportale für Partner und Kunden entlasten den Vertrieb

Hierdurch können mehr Angebote pro Mitarbeiter erstellt werden und für den eigentlichen Vertriebsvorgang mit den Kunden steht zudem noch mehr Zeit zur Verfügung

Effektivität und Qualität verbessern:

Verbesserte Ergebnisse auf Grund genauer technischer Produktkonfiguration:

Fehlerfreie, technisch geprüfte und exakt bepreiste hochwertige Angebote (right the first time)

Einsatz wenig qualifizierter Vertriebsmitarbeiter in Wachstumsregionen wird ermöglicht

Reproduzierbarkeit durch technische Produktkonfiguration (Ergebnisse sind personenunabhängig)

Fehlervermeidung, Technische Klärung und Plausibilitätsprüfung durch Angebotskonfiguration bis hin zur Spezifikationskonformität

All diese Vorzüge haben natürlich einen erheblichen Aufwand zur Folge. Je nach Frequenz, Komplexität und Hitrate samt Angebotsaufwand und Auftragsaufwand gehen erfahrene Firmen in den Produktfeldern hinsichtlich der Konfigurationstiefe und des Umfangs unterschiedlich vor.

Pricing optimieren

Schnelle Budget-Angebote können nur mit einer reduzierten Merkmalsbewertung bei hoher Preisgenauigkeit in einem Bruchteil der Zeit erstellt werden.

Komplexe Produkte lassen sich erfahrungsgemäß bereits im frühen Angebotsprozess mit etwa einem Drittel der Auftragsmerkmale ausreichend genau bepreisen. Wenn Sie zudem eine Übersetzungsschicht (Kundenapplikation auf technische Konfiguration) einbauen, können die relevanten Merkmale nochmals reduziert werden.

Mittels eines ausgeklügelten Portfolio-Pricings lassen sich zudem die Margen deutlich verbesseren. Kombinierte Cost-plus- und Value-Based-Pricing-Strategien führen erfahrungsgemäß zu einer deutlich besseren Rendite durch Einsatz einer CPQ-Software.

Aktives Produkt- und Portfoliomanagement durch Produktsteuerung

Durch entsprechende Lösungsräume und Autorisierungsstufen lassen sich Vertriebsregeln zu Merkmalen wandeln und für Nutzer integrieren.

CPQ führt den Verkäufer gezielt zu den relevanten, richtigen und bevorzugten Verkaufsmöglichkeiten.

Zudem wird der Vertrieb unterstützt, das Service-Geschäft, Zubehör- und Ersatzteilgeschäft zu optimieren. Die Systemunterstützung CPQ forciert die Verkaufsgelegenheiten und verhindert, dass diese ungenutzt bleiben.

In vergleichbaren Branchen sind die Abschlüsse im Volumen größer, wenn bereits eine CPQ-Lösung im Einsatz ist und gezielt für Cross- und UP-Selling aufgebaut wurde – analog Amazon ….Kunden die das gekauft haben, haben auch diese…..

Vertriebssteuerung und User-Rollen erhöhen die Qualität:

Durch Autorisierungsregeln und Nutzerkonzepte können Lösungsräume gesteuert und je nach Qualifikation differenziert freigegeben werden. Gleichermaßen können langwierige Genehmigungs- und Freigabeprozesse beschleunigt werden.

Zudem unterstützen seitens der Technik erstellte Regelwerke den Vertriebsmitarbeiter bei komplexen Fragenstellungen und kostspielige Fehlerquoten insbesondere bei unerfahrenen Mitarbeitern werden vermieden. Die Angebote sind nicht mehr von einzelnen Mitarbeitern abhängig. Bei gleicher Anfrage wird ein gleiches Angebot erstellt. Nachträgliche Claims und teure Nachbesserungen werden minimiert.

Auch werden bei der Auftragswandlung mithilfe einer geeigneten Schnittstelle der manuelle Aufwand und eine weitere Fehlerquelle durch Mehrfacheingaben vermieden.

Und zu guter Letzt lassen sich wenig qualifizierte Mitarbeiter sehr schnell zu fähigen und motivierten Vertriebsmitarbeitern in Wachstumsregionen ausbilden.

Erfahrungsgemäß sind Mitarbeiter nach einer Einarbeitungsphase viel motivierter, werden entlastet und treten sicherer im Vertriebsprozess auf und können sich auf den Kunden und die Kernarbeit im Vertrieb konzentrieren.

IT und Systemarchitektur im Umfeld Produktkonfiguration

Zementieren Sie nie den Status Quo und vermeiden Sie Customizing soweit wie möglich. Suchen Sie den geeigneten Variantenkonfigurator nah an Ihren Anforderungen aus Produkt- und Prozesssicht.

Die Komplexität in der Variantenkonfiguration lässt sich beherrschen, wenn es gelingt, den richtigen Variantenkonfigurator bzw. Angebotskonfigurator auszuwählen und diesen mit einfachen Schnittstellen zu integrieren. Eingebettet in einer schlanken IT-Umgebung, klar definierten Schnittstellen und den geeigneten Umgang mit Daten im Sinne eines „Single Source of Truth“ bzw. „Master Data Management“ sind Voraussetzungen für den Aufbau einer soliden und tragfähigen Variantenkonfiguration mit CPQ – integrierter Software.

Ersetzen Sie verteilte Systeme und verteilte Datenbanken durch einen integrierten Lösungsansatz mit einer „single source of truth“, pflegen Sie Produkt- und Preisdaten an einer Stelle und trennen Sie Daten, Regelwerke und Oberflächen.

In der folgenden Ausgabe werden wir uns mit Anwenderprozessen und dem geführten Produktvertrieb befassen

Anwenderprozessen und dem geführten Produktvertrieb

Der Beitrag CPQ und Produktkonfigurator – Entwickeln Sie ihren Vertrieb in 7 Schritten zur Goldgrube erschien zuerst auf DR. WÜPPING CONSULTING GmbH.

Komplexitätsmanagement oder Varianten einfach steuern

dwcadmin — Sun, 14 Feb 2016 09:06:57 +0000

Komplexitätsmanagement - Warum einfach? Es geht auch kompliziert!

Komplexitätsmanagement und Variantenmanagement sind für fast jedes Unternehmen mit variantenreichen technischen Produkten erforderlich. Individuelle Produkte entsprechend der Kundenwünsche und die damit verbundene Zunahme der Variantenvielfalt bleiben ein anhaltender Trend. Die zunehmende Produktdifferenzierung führt dazu, dass Märkte und Kunden immer anspruchsvoller werden. Hinzu kommen Innovationen und Technologiewandel, die die interne Vielfalt in die Höhe treiben und die Komplexitätskosten erheblich erhöhen. Die Hürde besteht darin, Kundenanforderungen zu erfüllen, ohne die interne Komplexität und damit Kosten zu steigern, um schlank, flexibel und vor allem wertorientiert zu handeln. Das bedeutet, dass Unternehmen in die Lage versetzt werden müssen, Komplexität strategisch zu managen. Rein situative Entscheidungen im operativen Tagesgeschäft führen bei hoher Unschärfe und fehlendem Komplexitätsmanagement zu Kostensteigerungen und Wildwuchs.

Wir setzen uns in diesem Artikel mit dem Mehrwert von Varianten und den daraus entstehenden Komplexitätsaufwendungen auseinander.

Komplexitätsmanagement oder der kontrollierte Umgang mit Varianten und Komplexität

Josef Wüpping

Grundlagen zu den Begriffen Komplexitätsmanagement, Differenzierung und Wertdisziplin:

Komplexität (v. lat.: complectari = umarmen, umfassen) bezeichnet allgemein die Eigenschaft eines Systems, dass sein Gesamtverhalten nicht beschrieben werden kann, selbst wenn man vollständige Informationen über seine Einzelkomponenten und ihre Wechselwirkungen besitzt. Die Komplexität eines Systems steigt mit der Anzahl an Elementen, der Anzahl an Verknüpfungen zwischen diesen Elementen sowie der Funktionalität dieser Verknüpfungen.

Laut Klaus Mainzer (Professor für Wissenschaftstheorie in München) befasst sich die Komplexitätsforschung mit der Annahme, dass aus Chaos durch Selbstorganisation wieder eine neue Form von Ordnung entsteht.

Kompliziert und komplex unterscheiden

Andrew Smart hat einen Beitrag veröffentlicht, in dem er den Unterschied zwischen einer komplizierten und einer komplexen Aufgabe anschaulich erklärt. Dabei bezieht er sich auf das Buch “Denkwerkzeuge der Höchstleister: Wie dynamikrobuste Unternehmen Marktdruck erzeugen”. Deren Aussage sei, so Smart: “Mit Wissen kann man komplizierte Aufgaben lösen, aber nur mit Können kann man komplexe Aufgaben lösen.” Als anschauliches Beispiel hält der Fußball her: “Die Logistik einer Fußballmannschaft ist kompliziert, aber mit genügend Wissen über die Zusammenhänge lösbar. Die Durchführung des Spiels selbst ist komplex (weil hochdynamisch) und mit theoretischem Wissen über das Fußballspiel eben nicht lösbar. Dafür muss man es können.” Verkürzt könnte man auch sagen, die Theorie erklärt es, die Praxis tut es.

Ein Klassiker der Managementliteratur - The Discipline of Market Leaders - beschreibt drei Wege zur Marktführerschaft mit „Produktführerschaft“, „operativer Stärke“ oder „Kundennähe“. Treacy und Wiersema beschreiben dabei drei Wertdisziplinen. Jede Firma muss eine von diesen Wertdisziplinen auswählen und in den anderen zwei Mindeststandards erfüllen.

Produktführerschaft, operative Stärke und Kundennähe müssen in Einklag gebracht werden

Auf Technologieunternehmen übertragen lassen sich diese etwa wie folgt beschreiben:

Produktführerschaft: Sehr stark in Innovation und Marketing der Marke. Firma operiert in dynamischen Märkten. Der Fokus liegt auf Entwicklung, Innovation, Design, Produkteinführungszeit, hohen Gewinnmargen in einem kurzen Zeitrahmen.
Operative Stärke: Operative Exzellenz durch das zur Verfügung stellen einer angemessenen Qualität zu einem niedrigen Preis. Der Fokus liegt auf Effizienz, rationalisierten Tätigkeiten, Supply Chain Management. Skaleneffekte sind wichtig, Sonderlösungen und „Firlefanz“ sind störend und sollen vermieden werden. Starkes Komplexitätsmanagement und begrenzte Variation im Produktsortiment.
Kundennähe: Das Unternehmen stellt seine Produkte/Dienstleistungen als kundenindividuelle Lösung für individuelle Kunden/Segmente her. Große Variationen im Produktsortiment durch Konfiguration bis hin zu Kundensonderlösungen. Liefern, was der Kunde will, Zuverlässigkeit, Qualität, Kundennähe.

Das Wertdisziplinen-Modell ist den Strategien von Porter ziemlich ähnlich (Kostenführerschaft, Differenzierung, Fokus). Jedoch gibt es einen Unterschied, denn entsprechend dem Wertdisziplinen-Modell kann keine Disziplin vernachlässigt werden. Schwellenniveaus in den 2 Disziplinen, die nicht gewählt werden, müssen beibehalten werden. Laut Porter laufen Firmen, die nach diesem Modell agieren, Gefahr, dass sie „in der Mitte feststecken“ werden.

Strategien lassen sich heute kombinieren: Nicht "kundenspezifisch oder kostenoptimiert", sondern sowohl als auch

Wir sind der Meinung, dass die Modelle auch innerhalb eines Unternehmens sehr gut nebeneinander funktionieren und auf Produktsegmente kombiniert angewendet werden können. Voraussetzung hierfür ist, dass ein Unternehmen sich konsequent durch Fokussierung und Segmentierung darauf ausrichtet. Komplexitätsmanagement und Variantenmanagement setzen hier an. Allerdings ist es dabei erforderlich, die entstehende Komplexität konsequent und durchgängig entlang der Unternehmensprozesse Kundenprozess, Entwicklungsprozess und Wertschöpfungsprozess zu managen.

Wir wissen heute, dass Unternehmen in der Lage sind, durch intelligente, durchgängige und automatisierte Konfigurationstechniken (Produkt und Prozess) innovative, kundenspezifische Lösungen zu Preisen eines Standardproduktes anbieten zu können und dabei enorme Zuwachsraten generieren. Innovation, Kostenführung, schnelle Lieferzeiten und Premiumpreise bei Kundennähe sind dabei kein Widerspruch mehr. Diese Unternehmen zeigen i.d.R. auch Benchmarks im Komplexitätsmanagement auf (vgl. Abbildung 1) und sind Wettbewerbern oft um Jahre voraus, denn die Implementierung und Wirksamkeit greift besonders stark in Prozessen und Wertschöpfung bei der Einführung gut strukturierter neuer Hauptumsatzträger.

Komplexitätsmanagement Benchmark

Abbildung 1 Bestandsaufnahme Radar Komplexitätsmanagement

Weitere Beispiele sind die erfolgreichen Transformationen von Maschinenbauern zu Anlagenanbietern oder von Katalog- und Komponentenherstellern zu Systemlieferanten.

Diese Unternehmen haben es längst gelernt, die zunehmende Komplexität zu nutzen und den Kunden dadurch gezielt einen Mehrwert zu bieten. Sie bilden die wachsende Komplexität im Unternehmen erfolgreich ab, oder sie nutzen einfach ein intuitives und erfahrungswissenbasiertes Vorgehen, um Komplexität in „gute“ und „schlechte“ Komplexität zu unterscheiden, also in „Wert stiftende“ und „Wert vernichtende“.

Vielfalt ist als Differenzierungsmerkmal oftmals gewollt

Komplexität wird bei vielen Unternehmen bei weitem nicht mehr negativ gesehen, sondern z. T. sogar gezielt eingesetzt. Dabei werden komplexe Geschäftsmodelle (Produkt-Prozess-Systeme) entwickelt, die Wettbewerbsvorteile von bis zu einigen Jahren ermöglichen. Derartige Geschäftsmodelle sind nicht leicht zu kopieren und schützen zudem einige Jahre vor Piraterie.

Doch letztlich bleibt die Frage im Komplexitätsmanagement und Variantenmanagement, welcher Mehraufwand steht welchem Mehrnutzen gegenüber, wie weit kann bei Unsicherheit vorgedacht werden, und wo lohnen sich die Anstrengungen zur Umsetzung solcher variantenfähiger Geschäftsmodelle? Wann treibt Differenzierung und Produktwertsteigerung Kosten und Komplexität so sehr in die Höhe, dass diese weder dem Unternehmen noch dem Markt zuträglich sind?

Komplexität zu vermeiden, zu reduzieren und zu beherrschen, steht ganz oben in der Prioritätenliste

Seit etwa 20 Jahren wird hier intensiv geforscht. Doch die Ergebnisse an Hochschulen sind alles andere als zufriedenstellend. Dissertationen und Veröffentlichungen beschreiben die Zusammenhänge ähnlich wie vor 10 oder 20 Jahren nur mit teilweise neuen Fachbegriffen - also alter Wein in neuen Schläuchen? Nicht ganz, denn das Thema Komplexitätsmanagement wird mehr und mehr zur Top-Management-Aufgabe und von verschiedenen Industrieunternehmen erfolgreich angegangen.

Da gibt es heute z.B. den Komplexitätsmanager, den Leiter Standardisierung, die Variantenbewertungskommission, den Variantenmanager, das Produktmanagement, die Produktprogrammplanung, die Standardisierungsabteilung, den Bereich Master Design etc. und alles direkt unterhalb der ersten Führungsebene.

Wie sollte sich ein Unternehmen z.B. im Maschinenbau entwickeln, um sich dem Thema Differenzierung und Komplexität pragmatisch zu stellen? Es gibt keine methodisch identischen Ansätze, dennoch lassen sich erhebliche Gemeinsamkeiten erfolgreich agierender Unternehmen erkennen. Im Folgenden umreißen wir, mit welchen gemeinsamen Methoden führende Unternehmen dieser Herausforderung begegnen, und wo die wichtigsten 5 Handlungsfelder im Komplexitätsmanagement sind:

Strategische Verankerung auf Top-Ebene
Ausreichende Transparenz
Verbindliche Produkt-Markt-Strategien
Leistungsstarke konfigurierbare Produktsysteme
Konsequente Wertschöpfungssicht durch Produkt-Prozess-Engineering

1. Strategische Verankerung von Variantenmanagement und Komplexitätsmanagement auf Top-Ebene

Betrachten Sie Differenzierung und Komplexität auf Top-Ebene aus Sicht der Markterfordernisse und der Wertschöpfung. Verknüpfen Sie die Produktsicht mit der Prozess- und Wertschöpfungssicht. Wo wirkt Vielfalt zum Markt Nutzen stiftend, und wo treiben Produktvarianten die innerbetriebliche Komplexität in Prozessen überproportional? Lohnen sich alle länderspezifischen Varianten für ein Randprodukt? Welche Steuerungssysteme bieten wir neben z.B. Siemens und Rockwell noch an? Welche Alleinstellungsmerkmale können wir durch zusätzliche Varianten generieren? Wo dagegen ist Komplexität ein Kostentreiber und stört ggf. den Ablauf in bestehenden (standardisierten) Prozessen?

Strategisch gesehen wird versucht, eine gesunde Balance zwischen hoher Marktvarianz (Scope) und innerbetrieblichen Skaleneffekten (Scale) zu erreichen. Deshalb wird z.B. die Stelle eines Komplexitätsmanagers geschaffen. Die Idee dahinter ist, ein Regulativ zur durch Wildwuchs überbordenden Komplexität zu schaffen und einen Filter zu kreieren, der funktionsbereichsneutral in Entscheidungsprozessen die Konsequenzen von zusätzlichen Varianten in allen Unternehmensbereichen (vgl. Abbildung 2) aufzeigt.

Komplexitätskosten

Abbildung 2: Aufwand durch die Produkt- und Teilevielfalt

Das Komplexitätsmanagement ist dabei ganzheitlich und strategisch ausgerichtet und bezweckt nicht die einseitige Komplexitätsreduzierung, denn es soll die Maximierung des Kundennutzens zu betriebswirtschaftlichen Vorteilen aufgezeigt werden und Entscheidungsprozesse plausibel und belastbar werden. Komplexität, die der Markt nicht benötigt und die allein hausgemacht ist, soll konsequent aufgezeigt und vermieden bzw. reduziert werden.

2. Ausreichende Transparenz im Variantenmanagement schaffen

Eine wichtige Voraussetzung für effektives Varianten- und Komplexitätsmanagement ist Transparenz von Nutzen und Aufwand und ein praktikables sowie verursachungsgerechtes Bewertungsverfahren der Komplexitätskosten. Hierfür reicht die klassische Deckungsbeitragsrechnung nicht mehr aus, da diese sehr stark die Umsatzsicht favorisiert und die variantenabhängigen Komplexitätstreiber in der Regel gar nicht erfasst. Die Mängel der traditionellen Kostenrechnung liegen daher in

viel zu groben Zuschlagssätzen und der

Verrechnung der fixen Gemeinkosten pauschal über alle Produkte auf Einzelkostenbasis

fehlendem strategischen Bezug für langfristige Entscheidungen

fehlenden Aussagegenauigkeiten in der frühen Entwicklungsphase

fehlender Szenarienbildung.

Variantenmanagement und Variantenkosten

Abbildung 3: Eine vollständige Bewertung der Variantenkosten mit allen Einflussgrößen funktioniert nicht. Ein pragmatischer Ansatz zur Bewertung der Komplexitätskosten ist gefordert.

Die Notwendigkeit der Weiterentwicklung der Kostenrechnungssysteme ergibt sich vor allem durch ein seit Jahren starkes Anwachsen der Gemeinkostenanteile an den Gesamtkosten. Dieses Phänomen beobachten wir in vielen Unternehmen. Es wird hervorgerufen durch die zunehmende Varianz der Produktprogramme und der damit einhergehenden und steigenden Teilevielfalt.

Pragmatisch die Komplexitätskosten verursachungsgerecht umlegen

Aus strategischen Überlegungen sollen alle Kosten möglichst verursachungsgerecht auf die Produkte verteilt und über die erzielten Preise gedeckt werden (vgl. Abbildung 4 und Abbildung 5). Zur Variantenbewertung bzw. Analyse der Komplexitätskosten eignet sich z.B. die vereinfachte Form der Prozesskostenrechnung. Diese ist eine Variation der Bezugsgrößenkalkulation, bei der den Gemeinkosten verschiedene Prozesse zugeordnet werden. Hier erfolgt zu großen Teilen die Verrechnung fixer Gemeinkosten, weshalb man aufgrund der Verrechnung fixer Kostenbestandteile die Prozesskostenrechnung auch als modernes Vollkostenrechnungssystem bezeichnet.

Allerdings zeigen zu detaillierte Prozesskostenmodelle in der Praxis nicht immer die gewünschte Wirkung. Zu aufwändig und zu theoretisch sind diese Modelle in vielen Unternehmen eingeführt worden. Hier ist weniger oft mehr, wenn eine breite Akzeptanz erzielt werden soll (vgl. Abbildung 3).

Variantenkosten

Abbildung 4: Ansatz für die Variantenkostenbewertung: Gemeinkostenschlüsselung

Variantenkosten und Variantenbereinigung

Abbildung 5: In einer auf Prozesskosten basierenden Ergebnisbewertung wurden die kritischen Varianten in jedem Einzelfall bewertet

Voraussetzung für einen effektiven Umgang ist es, pragmatisch Erfahrungswissen und Unsicherheit in die bestehenden Modelle und Methoden zu integrieren. Schritte bei der pragmatischen Einführung der Prozesskostenrechnung bzw. der Bewertung der Komplexitätskosten zur Variantenentscheidung sind:

Identifizierung der variantenrelevanten Teilprozesse

Zuordnung von Gemeinkosten je Kostenstelle zu den Teilprozessen

Ermittlung und Klassifizierung der Teilprozesse in leistungsmengeninduzierte und -neutrale Prozesse

Ermittlung der Prozesskostensätze

Zusammenfassung der Kosten der Teilprozesse der Kostenstellen und Zuordnung zu den Hauptprozessen

Kosten der Hauptprozesse werden auf Produkte / Varianten verrechnet

Einfache Modelle zur Bewertung der Komplexitätskosten reichen bei Variantenentscheidungen oftmals aus.

Viel wichtiger als zu spät eingesetzte und allzu präzise Prozesskostenmodelle zur Bewertung bestehender Teilevielfalt sind jedoch Deltakostenmodelle in der frühen Entwicklung. Hier muss mit hoher Unschärfe zwischen Szenarien entschieden werden, ohne alle detaillierten Kostenbestandteile zu kennen (vgl. Abb 2). In diesem Zusammenhang sind die meisten Unternehmen nach wie vor sehr schwach ausgestattet, da sie in der Entwicklung zu spät, aber dann sehr präzise erkennen, dass die Zielkosten nicht erreicht werden und dadurch mehrere kosten- und zeitintensive Iterationsschleifen gefahren werden. Potenziale stehen dann meistens auf Power-Point-Folien und kommen in der Gewinn- und Verlustrechnung nicht an.

Frühere Aussagen mit Unschärfe zu akzeptieren (Entwicklungsbegleitende Kalkulation) ist weitaus besser, als späte und detaillierte Erkenntnisse mit vorliegenden Zeichnungen und Stücklisten und Arbeitsplänen über zu hohe Produktkosten. Die Anwendung solcher Systeme kostet allerdings Überwindung für jeden Entwicklungsingenieur.

3. Verbindliche Produkt-Markt-Strategien

Prüfen Sie, welche Produkte und Varianten tatsächlich zur Wertschöpfung bzw. zur Kundenbindung beitragen, und welche Kundensegmente werthaltig sind. So stärken Sie Ihre Wettbewerbsfähigkeit und bauen Komplexität ab. Möglicherweise lassen sich Angebotspalette und Vertriebsmaßnahmen wertorientierter aufeinander abstimmen und optimieren. Im Einzelnen sollte die Preisfindungssystematik nicht kostengetrieben, sondern aus Kundenwertsicht erfolgen, also merkmalsbasiert. Zur Orientierung sollten daneben die tatsächlichen und verursachungsgerechten Variantenkosten herangezogen werden. So vermeiden Sie fortlaufende Quersubventionierung und können zugleich gezielt die Margen differenziert und steuernd verbessern.

In erfolgreichen Unternehmen wird deshalb zu Beginn einer Produktentwicklung eine intensivere Marktanalyse (vgl. Abbildung 6) betrieben als in weniger erfolgreichen Unternehmen. Folgende Fragen werden beispielsweise gestellt: „Wer ist unsere Zielgruppe?“, „Was will der Kunde?“, „Was bietet die Konkurrenz?“, „Wo gibt es bei uns neue Ideen?“, „Welche neuen Technologien oder Werkstoffe können eingesetzt werden?“, „Welche Marktpreise können erzielt werden, und zwar für Basisprodukte, Optionen und Ausstattungspakete?“ Daraus folgend können die Vorgaben für die nachfolgenden Schritte bis hin zum Lastenheft abgeleitet werden.

Komplexitätsmanagement Anforderungen

Abbildung 6: Erarbeitung eines ganzheitlichen, in sich schlüssigen und von allen Bereichen mitgetragenen Anforderungskonzeptes (Lastenheft/Pflichtenheft)

Ist das Lastenheft erstellt, werden innerhalb der Entwicklungsabteilungen technische Möglichkeiten, das Produkt zu realisieren, zunächst auf funktionaler Ebene untersucht. D.h., es werden Produktfunktionen neutral formuliert und nach den geeigneten technischen Lösungsprinzipien gesucht. So entsteht schrittweise ein referenzierbares Pflichtenheft für die Entwicklung. Im Falle von Divergenzen zwischen Lasten- und Pflichtenheft müssen diese gemeinsam abgeglichen werden, bevor mit der Produktentwicklung begonnen wird.

Verbindlich und früh die Marktanforderungen festlegen

Den Vertrieb dabei frühzeitig und verbindlich in den Entwicklungsprozess einzubeziehen ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für optimale Produkt-Mark-Strategien. Alle möglichen Vertriebsausprägungen im Sinne eines bunten Blumenstraußes zu berücksichtigen und die Zielkosten um 20 bis 30 % senken zu wollen, ist zwar wünschenswert, aber nicht immer umsetzbar.

Eine frühe und wohlüberlegte Produktstrategie samt dem Entwicklungsprozess vorgelagerte Produktplanung hat bei vielen Firmen erhebliche Verbesserungen gebracht. Allerdings benötigt man hierfür ein starkes und emanzipiertes Produktmanagement. Auch sind gestufte Produktpakete von preiswerten Basismaschinen ausgehend (just enough-Konzept) mit unterschiedlichen Ausstattungs- und Automatisierungspaketen oft ein probates Mittel, Komplexität zu reduzieren und Wiederholeffekte systematisch zu generieren.

Extrem störend sind unscharfe Vorgaben und nachträgliche Änderungen oder später in den Entwicklungsprozess einfließende Programmerweiterungen. Diese können dazu führen, dass mühsam erarbeitete Produktarchitekturen komplett kippen und späte Variantenergänzungen zumindest nicht rückwirkungsfrei in den Markt „getragen“ werden können.

Das frühe und systematische Aufdecken und Entschärfen von Kostenfallen zwischen Vertrieb (Lastenheft) und Entwicklung (Pflichtenheft) gewinnt hier zunehmend an Bedeutung. Typische Kostenfallen sind dabei ineffizient ausgelegte Funktionsstrukturen, falsche Spezifikationen und Overengineering, nicht stimmige Design- oder Materialkonzepte sowie Komponenten, deren Funktionalität gar nicht oder nur teilweise ausgenutzt wird. Ein frühes Strukturieren mittels einer Conjoint-Analyse nach Spezifikationsmerkmalen und Kosten bildet daher die Grundlage für ein erfolgreiches Management der Komplexität.

4. Konfigurierbare Produktsysteme

Unter Produktsystemen verstehen wir ein nach Markt- und Wertschöpfungssicht fragmentiertes und strukturiertes Produkt-Programm, welches in einer Architektur und Produktstruktur systematisch und ganzheitlich aufgebaut wurde. Hierbei werden folgende Methoden zielgerichtet angewendet:

Produktprogramm und Typisierungsformen nach Scope und Scale

Architektur des Produktprogramms bzw. der Plattform

Modularität nach Funktionen und mechatronischen Ansätzen

Standardisierungs-, Bündelungs- und Gleichteilestrategie

Produktordnungssystematik und Lösungsräume samt Konfiguration und Parametrisierung

Modularisierung und Standardisierung streng unterscheiden

Wer den Unterschied zwischen Modularisierung und Standardisierung in allen Konsequenzen nicht versteht, sollte sich nicht wundern, wenn Kostensenkungsziele nicht erreicht werden. So wirken modulare Produktstrukturen i.d.R. stark positiv auf Prozesskosten, aber teilweise negativ auf Einzelkosten. Der positive Effekt auf Einzelkosten wird nur durch Skaleneffekte der Standardisierung erreicht, die in der Umsetzung durch geschickt gewählte Modularitäten und geeignete, auf Wertschöpfung und Beschaffung abgestimmte Produktstrukturen zu realisieren sind. Späte Kundenkopplung und späte Variantenentstehung sind dabei nur die Basics, die ein Entwickler verstanden haben sollte.

Für eine zielgerichtete Modularisierung hat sich eine in sieben Stufen differenzierte Vorgehensweise als sehr zweckmäßig erwiesen. Hierbei werden sowohl funktionale Aspekte als auch die möglichen mechatronischen Anforderungen eines Moduls beleuchtet wie gleichermaßen die Wertschöpfungsanforderungen. Mechatronische Systeme können somit in Funktionsgruppen unterteilt werden, die meist Regelkreise bilden und aus Modulen mit mechanisch-elektrischen Bauelementen, Sensorik zur Erfassung von Messgrößen des Systemzustandes, Aktorik zur Regelung und Steuerung sowie Informatik zur Informationsverarbeitung bestehen. Dieses Vorgehen ist nicht überall sinnvoll, da es ggf. bei stark vernetzten Funktionsmodulen zu Kostensteigerungen führen kann.

In verschiedenen Projekten konnte eine Reduzierung der Teilevielfalt von 30 Prozent bei der Überarbeitung bestehender Maschinen bis fast 70 Prozent bei kompletten Neuentwicklungen erzielt werden. Und das wohlgemerkt, ohne dass der Kunde eine Einschränkung des Produktprogramms erfahren musste.

Identifikation der Komplexitätstreiber

Zur Identifikation der Produkttypen, die die interne Komplexität erhöhen, werden die Produkttypen, die dieselben Anwendungsfelder abdecken und dabei gleiche oder ähnliche Leistungsbereiche aufweisen, betrachtet. In einer ABC-Analyse lassen sich weiter die Produkte herauskristallisieren, die dabei den größten Umsatzanteil haben. Die umsatzschwachen Artikel werden in einem zweiten Schritt auf die Verwendungslogik auf Komponenten-/ und Teileebene geprüft, bevor eine Streichvorschlagliste zur Abstimmung mit Vertrieb und Produktmanagement erfolgen kann (vgl. Abbildung 7). Denn ein Streichen auf Endartikelebene kann dazu führen, dass Stückzahlvorteile im Einkauf nicht mehr generiert werden können und damit der Kostenvorteil der Variantenreduzierung hinfällig ist.

Verwendung und Gängigkeit

Abbildung 7: Teileverwendungsmatrix: Kosteneffekte auf der Wertschöpfungsseite werden nur durch Ablösen von Materialnummern auf Baugruppen- und Teileebene gehoben

In diesem Zusammenhang sollte auch geprüft werden, inwieweit sich Geschäftsprozesse, Produkte und Vertriebsstrukturen vereinfachen und standardisieren lassen. Beispielsweise eröffnet die Modularisierung von Produkten die Möglichkeit, Skalen- und Qualitätsvorteile einer Standardisierung mit gesteigerter Produktvarianz zu verknüpfen. So lassen sich individuelle Kundenanforderungen kosteneffizienter erfüllen.

Mit geringer interner Varianz eine hohe Marktvielfalt erzeugen

In vielen Projekten gelingt es, mit deutlich reduzierter interner Varianz eine steigende externe Marktvielfalt zu generieren (vgl. Abbildung 8) und zugleich die Produktkosten um 20 bis 30 Prozent zu senken.

Produktmodularisierung und Varinatenmanagement

Abbildung 8: Externe und interne Varianz dargestellt im Trichtermodell

Wenn in Teilbereichen Ihres Unternehmens derartige Vereinfachungen gelingen, können auch die entsprechenden Wertschöpfungsmechanismen mit Lean-Production-Ansätzen bestens verknüpft werden.

Im Vertrieb werden die Mitarbeiter durch Anreizsysteme angehalten, verstärkt auf vorgedachte Ausstattungspakete zu fokussieren, die im Vorfeld in der Produktentwicklung mit dem Vertriebsbereich verbindlich abgestimmt wurden. Zudem werden Konfigurationssysteme mehr und mehr zum Standard, mit deren Hilfe durch Kombinatorik bestehender Module kundenindividuelle Produkte schnell geliefert werden können. Diese vorgedachten Lösungsräume sind jederzeit „ohne Mehraufwand“ vertriebsfähig, da lediglich die Kombination vorgedachter und standardisierter Module eine Vertriebsvariante erzeugt. In derartigen Modellen finden sich nicht selten Wiederholraten im Bereich von 1,1 bis 1,7 auf Vertriebsebene bei hohen standardisierten Wiederholraten in der Wertschöpfung und Supply Chain.

5. Konsequente Prozess- und Wertschöpfungssicht durch Produkt-Prozess-Engineering

Erfolgreiche Unternehmen sind in der Lage, zu niedrigen Preisen mit mehr Individualität auf die Wünsche der Kunden einzugehen als ihre durch Wildwuchs geschwächten Wettbewerber. Hierbei gelingt es ihnen eher, mit neuen Methoden des Komplexitätsmanagements das Spannungsfeld zwischen spezifischen Kundenausführungen auf der einen und ausreichender Wiederholhäufigkeit der Wertschöpfungsprozesse auf der anderen Seite zu beherrschen. Eine modulare Beschaffung oder der Einsatz von Taktmontagen, Kanban-Systemen dienen ebenfalls dem Komplexitätsabbau in der Wertschöpfung. Allerdings müssen hierzu die Produktstrukturen auf die Wertschöpfungsketten hin ausgerichtet werden.

Diese Methoden eröffnen Unternehmen einen Ausweg aus dem Dilemma zwischen kundenspezifischer Individualität auf der Marktseite und beherrschbaren Kosten durch Wiederholeffekte auf der Produktionsseite. Denn, würden ohne Gegenmaßnahmen Produkte nur noch mit Losgröße 1 produziert, entstünden Mehraufwand in der Konstruktion, zusätzliche Kosten im Einkauf infolge Mindermengen oder erstmaliger Beschaffungsvorgänge, zusätzliche Arbeiten in der Arbeitsvorbereitung und in der Fertigung durch neue Fertigungsschritte mit einmaligen Rüstkosten und über Jahre hinaus die notwendige Vorhaltung von Ersatzteilen. In letzter Konsequenz steigen dann alle sieben Verschwendungsfaktoren wie Wartezeiten, Überproduktion, unnötige Bewegungen, unnötige Transporte, nicht erforderliche Bestände, Produktfehler und Produktionsdefekte sowie zusätzliche Flächenbedarfe deutlich an.

Klassische Lean-Ansätze helfen nur noch bedingt

Lean-Methoden helfen dann nur noch bedingt, denn die Komplexität, die sich vermeiden ließe, wäre der größte Einspareffekt, weit größer als die effizienteste Beherrschung der Vielfalt in Produktion, Beschaffung und Logistik.

Darüber hinaus werden vertriebliche Funktionssichten (Merkmale und Ausprägungen) und physische Wertschöpfungsbetrachtungen (Produktaufbau mit Schnittstellen) aufeinander abgestimmt. Durch den integrierten Ansatz „Produkt und Prozess“ schaffen sie hierdurch die Voraussetzungen, gleichermaßen Angebots- und Auftragsabwicklungsprozesse durch Konfigurationstechniken zu automatisieren.

Sind die Produktstrukturen geklärt und mit Auswahl- und Beziehungswissen verknüpft, so bietet sich die Auswahl und Einführung eines Produktkonfigurators an. Die Infrastruktur für einen durchgängig automatisierten Prozess kann bestehen aus einem Konfigurator integriert in einem ERP-System (z.B. SAP) oder einem aus etwa 20 Anbietern ausgewählten Front-End-Konfigurationssystem.

Fazit und Ausblick zum Komplexitätsmanagement und Variantenmanagement:

Zusammenfassend ist es wichtig, dass die Komplexitätssteuerung ein Prozess im Tagesgeschäft wird. Hierbei müssen nicht unbedingt neue Stellen und Organisationseinheiten geschaffen werden. Disziplin, Kennzahlen und die Verankerung von Entscheidungs- und Freigabeprozessen ggf. gekoppelt zu bestehenden Meilensteinen in der Produktentwicklung oder der Produktpflege wirken wahre Wunder, wenn sie über einen längeren Zeitraum durchgehalten werden. Potenziale, die hier gehoben werden können, sind erheblich, allerdings handelt es sich meistens um keine tief hängenden Früchte, werden die Methoden doch i.d.R. erst bei Neuprodukten richtig eingesetzt. Wer diese Themen im Komplexitätsmanagement weitestgehend ignoriert, wird dauerhaft Wettbewerbsnachteile anderweitig ausgleichen müssen. Oder kürzer gefasst, wie ein sehr erfolgreicher Unternehmer im deutschen Maschinenbau kürzlich versicherte: „Wer für alles offen ist, der kann nicht ganz dicht sein“.

Ein konsequent angegangenes Komplexitätsmanagement kann zu einer sehr effektiven Leistungssteigerung eines Unternehmens beitragen, da dadurch alle Prozesse und Abläufe verschlankt werden können. Diese Art Fitnesskur erhöht die Schlagkraft, steigert den Anteil wertschöpfender Tätigkeiten, reduziert Verschwendung und liefert damit einen nachhaltigen Beitrag zur Profitabilität eines Unternehmens.

Mittelfristige Verbesserungen der Unternehmensrenditen von 3 bis 7 Prozent je nach Produkt- und Wertschöpfungscharakteristik sind erreichbar. Hierbei werden insbesondere die Gemeinkostenbereiche in den Kostenstrukturen verbessert. Durch verbesserte Preisstellungssystematiken lässt sich der EBIT weiter verbessern.

Der Beitrag Komplexitätsmanagement oder Varianten einfach steuern erschien zuerst auf DR. WÜPPING CONSULTING GmbH.

Variantenproduktion | Komplexität in der Variantenfertigung beherrschen

dwcadmin — Sun, 14 Feb 2016 08:00:44 +0000

Variantenproduktion - Niedrige Durchlaufzeit trotz hoher Variantenvielfalt

Wie Durchlaufzeiten in der Variantenproduktion bei komplexen Produkten reduziert werden können

Die steigende Produktvielfalt und damit einhergehende Komplexität in der Variantenproduktion resp. Variantenfertigung, ist ein Problem mit dem sich, mehr oder weniger ausgeprägt, fast jedes Unternehmen befasst. Die Ausbringungsmenge bleibt unter dem eigentlichen Niveau, der Aufwand in der Angebots- und Auftragsabwicklung ist höher als nötig und die Kundenzufriedenheit bzgl. Lieferzeit und Liefertreue könnte auch besser sein. Intuitiv wissen diese Unternehmen häufig, woran das liegt. Die Komplexität der Prozessabläufe und wechselnde Engpässe verstellen aber den Blick auf die Lösung. Die Hürde besteht darin Kundenanforderungen zu erfüllen, ohne die internen Aufwände und damit Komplexität zu steigern sowie die Liefer- und damit Durchlaufzeit zu verringern.

Umfragen hinsichtlich wichtiger Kundenanforderungen an den Vertrieb, als auch an die Produktion lassen sich nach wie vor in einem Satz zusammenfassen: Schnell und kostengünstig individuelle Kundenprodukte in hoher Qualität. Also grundsätzlich nichts Neues, denn das war gestern schon so und wird auch morgen noch so sein. Neu hingegen sind die deutlich gestiegenen Anforderungen an Variantenflexibilität bei hoher Lieferbereitschaft und damit kurzen Durchlaufzeiten. Maschinenbauunternehmen können sich der Forderung nach einer Produktpalette mit zahlreichen Varianten nicht entziehen [3]. Wenn daher die vom Markt geforderte Vielfalt kaum vermieden und auch nicht reduziert werden kann, bleibt nur der Weg, entstehende Komplexität zu beherrschen, und das sowohl in der Angebots- und Auftragsbearbeitung, als auch in der Produktion.

Branchen wie der Maschinen- und Anlagenbau nutzen modulare Produktstrukturen, die maßgeblich die Generierung von Skaleneffekten in Baugruppen und Einzelteilen unterstützen, ohne die vom Markt geforderte Vielfalt deutlich einzuschränken. Unter Modulen wird dabei die Zusammensetzung von Einheiten (Modulen) verstanden, die unabhängig voneinander konstruiert, gefertigt und geprüft werden können, aber erst in Kombination als zusammengehörige Einheit funktionieren [2]. Gleichzeitig sind deutliche Kostensenkungen in Herstell- und Prozesskosten realisierbar. In einigen Branchen wie der Automobilindustrie oder dem Maschinen- und Anlagenbau funktioniert dies über leistungsstarke Produktstrukturen wie Plattformstrategien und Baukastensysteme. Kosten- und variantenoptimierte Produktbaukästen machen es möglich, durch geschickte Kombinatorik, aus definierten Bausteinen eine Vielzahl von kundenangepassten Endartikeln zu generieren. Somit wird einerseits der Forderung nach kundenindividuellen Produkten zu Preisen von Serienartikeln Rechnung getragen, andererseits bleiben die interne Komplexität und damit Aufwände in der Angebots- und Auftragsabwicklung unter Kontrolle. Durch die generierten Skaleneffekte können sowohl Herstellkosten, als auch Durchlaufzeiten erheblich gesenkt werden. Plattform- und Baukastenstrategien, Standardisierung und Modularisierung sind ganz wesentliche Ansätze, um die Variantenvielfalt auf Baugruppen- und Teileebene zu reduzieren bzw. ganz zu vermeiden und damit nicht nur Kosten, sondern auch vor allem Zeiten zu reduzieren. Dazu bedarf es zum einen intelligenter Prozesskonzepte mit optimierten Abäufen, und zum anderen leistungsfähiger Software.

Um sich der Thematik systematisch zu nähern, werden zwei Bereiche wie folgt betrachtet:

Produktstrukturperspektive: Portfolio, Produktsystem und Produktstruktur
Prozessperspektive: Konfiguration, Prozesse und IT

Portfolio, Produktsystem und Produktstruktur im ganzheitlichen Variantenmanagement

Unter einem konfigurierbaren Produktsystem wird nach Markt- und Wertschöpfungssicht ein fragmentiertes und strukturiertes Produktprogramm verstanden, welches in Architektur und Produktstruktur systematisch und ganzheitlich aufgebaut wurde. Hierbei werden folgende Methoden zielgerichtet angewendet:

• Produktprogramm und Typisierungsformen nach Scope und Scale

• Architektur des Produktprogramms bzw. der Plattform

• Modularität nach Funktionen und mechatronischen Ansätzen

• Standardisierungs-, Bündelungs- und Gleichteilestrategie

• Produktordnungssystematik und Lösungsräume samt Konfiguration und Parametrisierung

In einem definierten Angebots- und Auftragsprozess mit sinnvoll eingesetzter, intelligenter IT-Unterstützung können Angebote und Aufträge effizient erstellt werden. Durch die Reduzierung der Komplexität in Produktstrukturen lassen sich Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten enorm verbessern.

Eine der größten Hürden zu erfolgreichen Konfigurationsplattformen besteht im Aufbau und in der Strukturierung eines möglichst geschlossenen und upgradefähigen Produktsystems mit stabilen „Lego-Bausteinen“ (Modulen). Die meisten Maschinen- und Anlagenbauer haben neben endausgeprägten Lego-Bausteinen auch konstruktiv kundenspezifische Anpassungen in der Auftragsbearbeitung vornehmen. Es gilt demnach zu klären, wo sich der Aufwand einer Konfigurationslösung lohnt, und wo sinnvollerweise eine Abgrenzung vorgenommen wird und lediglich die Schnittstelle vorgegebenen Standards genügt. Erfolgreiche Anwender der Produktkonfiguration wie z.B. Krones, Siemens, SEW-Eurodrive, Lenze, Rittal oder KSB sowie viele mittelständische Maschinenbauunternehmen haben gelernt, mit diesen Herausforderungen tagtäglich umzugehen. Es gilt der Grundsatz: „Soviel Standardisierung wie möglich, soviel Fexibilität wie nötig“ [1].

Bei der Betrachtung von Kostensenkungszielen muss folgendes unbedingt beachtet werden: Modulare Produktstrukturen wirken i.d.R. stark positiv auf Prozesskosten, aber teilweise negativ auf Einzelkosten. Der positive Effekt auf Einzelkosten wird nur durch Skaleneffekte der Standardisierung erreicht, die in der Umsetzung durch geschickt gewählte Modularitäten und geeignete, auf Wertschöpfung und Beschaffung abgestimmte Produktstrukturen zu realisieren sind. Späte Kundenkopplung und späte Variantenentstehung sind dabei die Grundlagen, die ein Entwickler verstanden haben sollte. So entsteht eine Spreizung bzw. ein Trichtermodell zum Markt.

Bild 1: Abgleich interner und externer Anforderungen durch flexible Produktstrukturen.

Durch den erhöhten Wiederholgrad und die damit verbundene reduzierte interne Vielfalt werden Durchlaufzeiten in der Angebots- und Auftagsbearbeitung im Schnitt zwischen 30 und 50% reduziert. In Einzelfällen sogar deutlich höher. Hinzu kommt eine Reduzierung der Teilevielfalt von 30 % bei der Überarbeitung bestehender Maschinen und bis fast 70 % bei kompletten Neuentwicklungen.

Konfigurationsmethode, Prozesse und IT

Kundenspezifische Anforderungen verursachen i.d.R. höhere Konstruktions- und Herstellkosten und erhöhen die Durchlaufzeit bis zur Fertigstellung. Die Lösung besteht darin durch Kombination von bestehenden einzelnen Modulen, verschiedene Produktvarianten zu konfigurieren [4]. Konfigurationsprofis verstehen es damit unbemerkt vorgedachte Lösungen als kundenspezifische Individuallösung anzubieten. Indem sie die Produktkonfiguration geschickt nutzen, automatisieren sie die Angebotsbearbeitung oder die Erstellung von Stücklisten. Auf diese Weise entlasten sie Vertrieb und Konstruktion und schaffen die Voraussetzungen für weiteres Wachstum, denn Routineaufgaben werden mehr und mehr automatisiert.

Das Konfigurationssystem generiert dabei ein Produkt, indem es vorgedachte Komponenten auswählt, kombiniert und parametrisiert. Hierbei werden Wissen und Aufgaben in den Verkaufs- und Produktauslegungsprozess integriert und automatisiert. Konkret werden Kundenanforderungen – Merkmale und Ausprägungen wie Leistung, Drehmoment und Drehzahl – in Regeln verarbeitet und ein technisches Produkt ausgelegt.

Drei wichtige Potenzialfelder werden dabei in der Praxis adressiert:

Prozessgeschwindigkeit und –kosten: Die Durchlaufzeiten reduzieren sich erheblich, denn Angebote und Aufträge können deutlich schneller mit weniger Aufwand erstellt werden. Dadurch werden Vertrieb und Konstruktion entlastet.
Produktkosten und Variantenmanagement: Konfiguratoren ermöglichen eine Produktspreizung zum Markt, wobei vielfältige Lösungen aus kostenoptimierten und standardisierten Komponenten zusammengesetzt werden. Sie unterstützen so das Variantenmanagement und verhindern Wildwuchs.
Datenqualität und Machbarkeit: Produktkonfiguratoren gewährleisten technisch und preislich hochwertige und plausibilisierte Angebote. Sie leisten damit einen aktiven Beitrag zur Fehlervermeidung und Risikominimierung.

Ursprünglich wurden Konfiguratoren für die Vertriebsunterstützung oder Stücklistengenerierung von Variantenfertigern eingesetzt. Der Schwerpunkt verlagert sich neuerdings in Richtung einer automatisierten Abwicklung sämtlicher Vertriebs- und Konstruktionsarbeiten von der Kundenschnittstelle bis zur Stückliste.

Variantenproduktion - Dynamische Produktionszyklen reduzieren Komplexität

Der beschriebene Weg der Produktstruktur- und Prozessperspektive zur Reduzierung von Durchlaufzeiten und Herstellkosten ist allerdings nicht für jede Branche anwendbar. Die Methode der Produktstrukturierung und Modularisierung wirkt nur bei zusammensetzbaren Produkten und stößt deshalb in weiten Teilen der Variantenproduktion innerhalb der Prozessindustrie wie z.B. Chemie oder Pharma schnell an ihre Grenzen, weil damit in aller Regel marktseitige Einschränkungen im Lieferprogramm einhergehen würden. Die Strategie würde in dem Fall gezielt von der Konkurrenz ausgenutzt werden. Hier bleibt nur die Möglichkeit, die vom Markt geforderte Vielfalt produktions- und lagerseitig durch intelligente Planungs- und Steuerungsmethoden zu beherrschen. Oftmals reicht dann die „Traditionelle Lagerfertigung“ nicht mehr aus. Denn die steigende Produktvielfalt treibt auch die Planungs- und Steuerungskomplexität in Produktion und Logistik. Hier sind leistungsstärkere Planungs- und Produktionsmethoden gefragt um Durchlaufzeiten zu beherrschen. Ein Erfolg versprechendes Verfahren hierbei ist die Methode „Dynamische Produktionszyklen“.

Erfahrungen aus verschiedenen Projekten in den Branchen Zulieferer, Papierindustrie, Kunststoffe verarbeitende Industrie, Chemie mit Farben und Lacke, Kabelindustrie etc. zeigen, dass Produktivitätssteigerungen von bis zu 20 % möglich sind. Zugleich kann das Lieferverhalten, vor allem die Liefertreue enorm verbessert werden.

Fallstudie: Variantenmanagement und Komplexitätsbeherrschung in der Variantenproduktion

Die Funktionsweise der Variantenfertigung bzw. der Variantenproduktion und im speziellen der Methode ""Dynamische Produktionszyklen" wird am Beispiel der Variantenproduktion eines Extrusionsunternehmens gezeigt, das aus Kunststoffen in einem kontinuierlichen Prozess die unterschiedlichen Produkte formt. Die Firma erhält zahlreiche kleine Bestellungen, muss aber auch unregelmäßig eingehende Großaufträge erledigen. Die Durchlaufzeiten und damit Lieferzeiten lagen in der Vergangenheit je nach Produkt zwischen zwei Tagen und – bei großen Mengen- mehreren Wochen.

Etwa ein Jahr nach Einführung der Planungssoftware fiel das Ergebnis nüchtern aus. Von den ursprünglich erhofften Zielsetzungen, binnen eines Jahres wenigstens die Lieferbereitschaft zu verbessern (Lieferzeiten um 20% reduzieren, Liefertreue nach OTIF - On Time In Full - von 82 % auf 93% bis 95% anheben) und die Produktivität um 10 Punkte zu erhöhen, wurde nur ein Bruchteil erreicht.

Etwas später knickte bei anziehendem Umsatz die Lieferbereitschaft drastisch auf etwa 70 % ein. Das Management plante permanent um, woraufhin die Produktivität in der Variantenfertigung weiter sank. Das Einhalten von Lieferzusagen wurde zur Glücksache. Wichtige Kunden zeigten sich unzufrieden, ein langjähriger Großabnehmer mit einem Umsatzanteil von 7 Prozent war bereits zur Konkurrenz gewechselt. Eine durchgeführte Analyse zeigte, dass es den Beteiligten auch mit Hilfe der neuen Planungssoftware nicht gelungen war, angemessen auf die ständig wachsende Komplexität in der Produktion zu reagieren. Zwar optimierten die Mitarbeiter in den einzelnen Abteilungen ihre Aufgaben jeweils richtig: der Disponent das Lager und die Lieferfähigkeit, der Fertigungsplaner die Reihenfolge der Maschinenbelegung und Losgrößen, der Vertriebsinnendienst mit Hilfe von Daten aus der Vergangenheit und Prognosen den Umsatzplan. Doch diese Einzelmaßnahmen widersprachen sich zum Teil und blieben ohne Wirkung für das Gesamtunternehmen. Die Durchlaufzeiten wurden nicht besser. Beispielsweise bedeuteten niedrigere Lagerbestände zwar eine geringe Kapitalbindung, führten aber zu einer schlechteren Lieferfähigkeit und zu kleinen Produktionslosen (und damit zum häufigen Umrüsten der Maschinen und zu weiteren Verschwendungsfaktoren). Dem Topmanagement gelang es nicht, die konkurrierenden Ziele der Abteilungen miteinander abzustimmen. Es fehlte ein geeignetes Planungsverfahren, das den veränderten Marktbedingungen und der gestiegenen Variantenvielfalt gerecht wurde.

Die Vorgehensweise

Daher wurde die Methode der dynamischen Produktionszyklen im Bereich der Variantenfertigung eingesetzt. Im ersten Schritt wurde die Nachfrage analysiert und die Produkte wurden zu Familien geordnet, je nachdem, welche Maschinen, Werkzeuge und Kapazitäten zu ihrer Herstellung nötig waren.

Bild 2: Dynamische Produktionszyklen, Aus der Produktnachfrage lässt sich ein Muster ableiten.

In einem zweiten Schritt wurde die optimale Abfolge ermittelt, in der die Produkte auf den einzelnen Maschinen hergestellt werden sollten. Ziel war, die Zeiten für das Umrüsten der Anlagen möglichst kurz zu halten. Die Konzentration lag dabei auf den Produkten, deren Nachfrage im mittleren Bereich lag und häufig schwankte. Gängige Produkte und solche mit konstanter Nachfrage wurden ausgeklammert, weil sich deren Fertigung leicht planen und steuern ließ. Nachdem die Abfolge an Produkten festgelegt war, wurde anhand von Nachfragedaten bestimmt, wie lang ein solcher Zyklus maximal dauerte. Ein Beispiel: Wie in Bild 2 dargestellt, sollten die Produkte 4 bis 11 immer in der Reihenfolge 4-5-6 ... 11 hergestellt werden; die Dauer eines solchen Zyklus sollte immer konstant bleiben und jeweils zwei Wochen betragen. Die Verteilung der Zykluszeit auf die Produkte 4, 5, 6 bis 11 schwankte von Zyklus zu Zyklus je nach Bedarf, etwa von wenigen Stunden bis maximal 14 Arbeitstage.

Stark vereinfacht, entspricht diese Vorgehensweise der Variantenproduktion einem Linienbusverkehr, bei dem der Bus eine fixe Route in einem festen Zyklus (Zeit bis zum nächsten Start vom Ausgangspunkt) abfährt. Die Ankunft an den Haltestellen schwankt aber, da der Bus immer so lange warten muss, bis alle Fahrgäste eingestiegen sind (übertragen auf die Produktion bedeutet dies: bis eine ausreichende Menge einer bestimmten Produktvariante gefertigt worden ist). Das Verfahren gleicht bei konstanter Gesamtkapazität (Zahl der Plätze im Bus) die zwischen den Varianten (Zahl zusteigender Fahrgäste) schwankende Nachfrage aus. Die traditionelle Lagerfertigung orientiert sich nicht in einem fixen Muster, sondern versucht immer neu, begrenzte Maschinenkapazität in einer sinnvollen Reihenfolge zu nutzen. Dies wird bei großer Variantenvielfalt und kurzer Vorlaufzeit sehr komplex. Dagegen sorgt ein dynamischer Produktionszyklus für die nötige Ruhe und Berechenbarkeit in der Fertigung, die Voraussetzung für eine hohe Produktivität ist. Weiterer Vorteil: Vor jedem Zyklus fragt die Produktion von sich aus im Vertrieb den benötigten Bedarf für die einzelnen Varianten ab. Die Größen der Fertigungslose sind von festen Vorgaben wie Mindestbestand im Lager oder Bestellzeitpunkt entkoppelt. Stattdessen passen sie sich dem Markt an. Im Beispielunternehmen stieg nach Einführung der dynamischen Produktionszyklen die Produktivität um 17 Prozent. Der Fertigungsprozess verläuft seitdem wesentlich stabiler und die Liefertreue liegt nach einem Jahr stabil bei 95 Prozent.

Wenn Sie mehr zum Thema Variantenfertigung erfahren wollen oder sich für Variantenmanagement interessieren.

Literatur

[1] Albers, S.; Klapper, D.; Konradt, U.; Walter, A.; Wolf, J. (Hrsg., 2007): Methodik der empirischen Forschung, 2. Auflage, Wiesbaden 2007.

[2] Baldwin, C. Y.; Clark, K. B.: Managing in an Age of Modularity. In. Harvard Business Review, September-October, 1997, S. 84-93.

[3] Grokamp, S.; Franke, H.-J.: Produktstrukturierung bei hoher Variantenvielfalt. In: Industrie Management 6(2007), S.33-36.

[4] Sanchez, R.: Modular architectures in the marketing process. In: Journal of Marketing, No. 63, 1999, S. 92-112.

Schlüsselwörter:

Durchlaufzeitenreduktion, Produkt- Prozessoptimierung, Produktkonfiguration, Komplexitätsmanagement, dynamische Produktionszyklen

Der Beitrag Variantenproduktion | Komplexität in der Variantenfertigung beherrschen erschien zuerst auf DR. WÜPPING CONSULTING GmbH.