Warum nicht jedes Produkt konfiguriert werden sollte

1. Nicht jedes Produkt entsteht auf demselben Weg

In einem gewachsenen Produktprogramm entstehen Produkte auf sehr unterschiedliche Weise. Ein Teil des Angebots liegt fertig beschrieben vor und wird ausgewählt. Ein anderer Teil wird aus vorhandenen Bausteinen nach bekannten Regeln zusammengestellt. Ein dritter Teil entsteht erst, nachdem ein Auftrag eingegangen ist, weil die Anforderung eine Lösung verlangt, die es so noch nicht gab. Diese Unterschiede verlaufen dabei nicht entlang einzelner Erzeugnisse, sondern entlang der Produktfamilien, und sie sind selten bewusst festgelegt worden. Sie haben sich ergeben, und weil sie sich ergeben haben, gelten sie im Unternehmen als gegeben. Gefragt wird selten, ob ein Produkt auf diesem Weg entstehen muss. Gefragt wird, warum es so lange dauert.

Sobald ein Unternehmen seine Vielfalt geordnet hat, wird diese Unterscheidung entscheidend. Die Ordnung des Produktprogramms sagt, wie ein Produkt aufgebaut ist. Sie sagt nicht, zu welchem Zeitpunkt es festgelegt wird und wie viel Arbeit dafür nach dem Auftragseingang noch zu leisten ist. Genau das beschreibt die Produkt-Prozess-Klasse, also die Zuordnung eines Produkts oder einer Produktfamilie zu einem bestimmten Weg vom Kundenwunsch bis zur Lieferung. Sie bestimmt, wie ein Produkt wirtschaftlich erzeugt wird, und ist damit eine Aussage über das Geschäftsmodell. Ordnung im Produktprogramm und Prozessklasse hängen zusammen, sind aber nicht dasselbe: Die eine beschreibt den Aufbau, die andere den Weg der Entstehung.

Die Frage, die dieser Beitrag beantwortet, lautet deshalb nicht, welche Produkte konfigurierbar gemacht werden können, sondern welche es sein sollten. Beides fällt nicht zusammen. Technisch lässt sich nahezu jedes Produkt in Regeln fassen, wenn man genügend Aufwand betreibt. Wirtschaftlich sinnvoll ist das nur dort, wo die Vielfalt bekannt, wiederkehrend und aus wiederverwendeten Lösungen erzeugbar ist. Wo diese Voraussetzungen fehlen, führt die gleiche Anstrengung zu einem hohen Aufwand ohne entsprechenden Ertrag. Die Zuordnung eines Produkts zu einem Entstehungsweg ist deshalb eine unternehmerische Entscheidung mit unmittelbarer Wirkung auf Lieferfähigkeit, Kostenstruktur und Wachstumsfähigkeit.

Einordnung auf einen Blick

2. Was eine Produkt-Prozess-Klasse festlegt

Eine Produkt-Prozess-Klasse beantwortet drei Fragen für eine Produktfamilie. Erstens: Wie viel des Produkts steht bereits fest, bevor ein Auftrag eingeht? Zweitens: An welcher Stelle im Ablauf wird der Auftrag mit dem Produkt verbunden, also wann aus einer allgemeinen Leistung ein bestimmtes Erzeugnis wird? Und drittens: Wie viel technische Arbeit ist nach dem Auftragseingang noch zu leisten, und welcher Art ist sie? Aus den Antworten ergeben sich Lieferzeit, Kostenstruktur, Fehleranfälligkeit und die Anforderungen an die Organisation. Sie bestimmen außerdem, welche Zusagen ein Vertrieb ohne Rückfrage geben darf und welche Qualifikation die Menschen benötigen, die einen Auftrag bearbeiten. Und sie legen fest, wann und in welcher Form die Angaben eines Auftrags in Beschaffungs-, Fertigungs- und Montageaufträge überführt werden, also an welcher Stelle aus einer kaufmännischen Zusage eine industrielle Anweisung wird.

Der Punkt, an dem Auftrag und Produkt zusammentreffen, ist dabei eine zentrale Ordnungsgröße; im industriellen Sprachgebrauch heißt er Kundenauftragsentkopplungspunkt oder Customer Order Decoupling Point. Liegt er weit hinten, also kurz vor der Auslieferung, ist das Produkt vorher vollständig bestimmt und der Auftrag wählt lediglich aus. Liegt er weiter vorne, greift der Auftrag in die Zusammenstellung ein. Liegt er ganz am Anfang, bestimmt der Auftrag die Lösung selbst. Mit jeder Verschiebung nach vorn steigt der Anteil auftragsbezogener Arbeit, und mit ihm steigen Durchlaufzeit, Abstimmungsaufwand und das Risiko, dass eine Zusage nicht eingehalten werden kann. Zugleich wächst die Möglichkeit, auf besondere Anforderungen einzugehen. Beides ist untrennbar miteinander verbunden, und genau darin liegt die Abwägung, die jede Zuordnung erfordert.

Diese Zuordnung ist keine Eigenschaft, die einem Produkt anhaftet. Sie ist eine Entscheidung. Dasselbe technische Erzeugnis kann in einem Unternehmen vollständig vorbestimmt angeboten und in einem anderen für jeden Auftrag ausgelegt werden. Der Unterschied liegt nicht in der Technik, sondern darin, wie viel Vielfalt das Unternehmen vorab festlegen will, wie viel Wiederverwendung es dafür aufgebaut hat und welchen Preis der Markt für Standardisierung oder für Individualität zahlt. Wer diese Entscheidung nicht trifft, trifft sie dennoch, nämlich implizit und in jeder Auftragsklärung neu.

3. Vorbestimmte Produkte: fertigen, auswählen und montieren

Make-to-Stock, kurz MTS, fertigt vollständig definierte Produkte auf Basis von Absatzprognosen und hält sie kundenneutral als Bestand vor. Der einzelne Auftrag löst weder Produktspezifikation noch Fertigung aus, sondern reserviert, kommissioniert und versendet bereits erzeugte Einheiten. MTS beschreibt damit primär die kundenneutrale Erzeugungs- und Bevorratungslogik. Prognosequalität, Bestandsreichweite und Verfügbarkeit bestimmen die Leistungsfähigkeit; das zentrale Risiko liegt in Überbestand und Obsoleszenz.

Pick-to-Order, kurz PTO, beschreibt demgegenüber die auftragsbezogene Auswahl einer vollständig definierten Ausführung aus einem festgelegten Angebot. Der Auftrag bestimmt keine neue technische Lösung, sondern wählt und reserviert, was bereits zugelassen ist. Ob die ausgewählte Ausführung prognosebasiert als MTS produziert, extern beschafft oder aus einem definierten Sortiment bereitgestellt wird, ist eine zusätzliche Wertschöpfungsentscheidung. MTS und PTO können deshalb gekoppelt auftreten, sind aber nicht identisch: MTS beschreibt die kundenneutrale Erzeugung, PTO die auftragsbezogene Auswahl und Bereitstellung.

Assemble-to-Order, kurz ATO, verbindet einen vorab festgelegten Vorrat an Modulen und Komponenten mit einer auftragsbezogenen Endmontage. Der Auftrag bestimmt die Kombination, nicht die technische Lösung: Schnittstellen, zulässige Zusammenstellungen und Montagefolgen sind vorab geklärt. Bestände und Vorfertigung können auf gemeinsame Einheiten konzentriert werden, während die Differenzierung erst spät erfolgt. ATO unterscheidet sich damit von PTO durch den früheren Kundenauftragsentkopplungspunkt und von CTO durch die geringere technische Ableitungstiefe. Es wird ausgewählt und montiert, nicht auftragsbezogen konstruiert.

Make-to-Order, kurz MTO, setzt ebenfalls ein vor dem Auftrag vollständig festgelegtes Produkt voraus. Der Unterschied liegt in der Bevorratung: Gefertigt wird erst nach Auftragseingang, weil die Vielfalt der Ausführungen, die Kapitalbindung oder die Haltbarkeit eine Lagerhaltung ausschließen. Technisch ist nach dem Auftrag nichts mehr zu entscheiden, organisatorisch dagegen einiges: Materialverfügbarkeit, Kapazität und Termintreue bestimmen die Leistungsfähigkeit, nicht die Konstruktion. Die Lieferzeit ist länger als bei einer Auswahl aus dem Bestand, dafür entfällt das Risiko, Ausführungen vorzuhalten, die niemand abruft. Diese Klasse ist damit vor allem eine Antwort auf Kapitalbindung und nicht auf Vielfalt.

So verschieden diese vier Klassen im Ablauf sind, setzen sie dasselbe voraus: Variantenraum und Leistungsumfang müssen unternehmerisch bereits festgelegt sein, also verbindlich entschieden und nicht nur beschrieben. Genau hier scheitern sie in der Praxis am häufigsten. Wird neben dem definierten Angebot regelmäßig eine Sonderausführung zugelassen, verliert die Klasse ihre Wirkung, denn jede Ausnahme erzeugt genau die auftragsbezogene Arbeit, die vermieden werden sollte. Die Wirtschaftlichkeit von MTS, PTO, ATO und MTO entsteht nicht aus der Einfachheit des Produkts, sondern aus der Verbindlichkeit des Angebots. Diese vier Klassen halten nur, solange das Unternehmen bereit ist, Anfragen außerhalb des definierten Umfangs abzulehnen oder in eine andere Klasse zu überführen.

4. Produkte, die aus einem Lösungsraum entstehen

Configure-to-Order, kurz CTO, beschreibt Produkte, die vor dem Auftrag nicht als einzelne Ausführung, wohl aber als Lösungsraum festgelegt sind. Bekannt sind die wählbaren Merkmale, ihre Ausprägungen, die zulässigen Kombinationen und die Lösungen, aus denen sich jede zulässige Kombination erzeugen lässt. Der Auftrag bestimmt daraus ein konkretes Erzeugnis. Auftragsbezogene technische Arbeit fällt nicht an, weil alle möglichen Ergebnisse bereits abgesichert sind. Die Vielfalt ist hoch, die Zahl der intern gepflegten Lösungen bleibt begrenzt, und der Aufwand je Auftrag ist beinahe so gering wie bei einer Auswahl. Die Produktkonfiguration ist dabei nichts anderes als die operative Umsetzung dieses zuvor festgelegten Lösungsraums. Der Kunde erhält ein auf ihn zugeschnittenes Produkt, ohne dass für ihn ein einziges Bauteil neu entstanden wäre. Genau darin liegt der wirtschaftliche Reiz dieser Klasse, und genau deshalb wird sie so häufig angestrebt.

Diese Klasse ist die anspruchsvollste in ihrer Vorbereitung. Sie verlangt, dass der Lösungsraum vollständig bestimmt ist, einschließlich der Kombinationen, die ausgeschlossen bleiben. Sie verlangt außerdem, dass jede zulässige Kombination technisch tragfähig ist, ohne dass jemand sie einzeln prüft. Der Aufwand liegt damit vollständig vor dem ersten Auftrag, und er lohnt sich nur, wenn die so beschriebene Vielfalt tatsächlich wiederkehrend nachgefragt wird. Ein Lösungsraum, der überwiegend Kombinationen enthält, die nie bestellt werden, ist teuer erarbeitet und wirtschaftlich wirkungslos. Hinzu kommt die laufende Pflege: Jede Produktänderung wirkt auf alle Kombinationen, in denen die geänderte Lösung vorkommt. Ein Lösungsraum ist deshalb kein einmaliges Ergebnis, sondern eine dauerhafte Verpflichtung. Wirtschaftlich erfolgreiche Ausprägungen dieser Klasse verfolgen darüber hinaus ein zweites Ziel, das unter dem Begriff Late Configuration bekannt ist: möglichst lange kundenneutral zu beschaffen und zu fertigen und die Variantenbildung erst spät in der Wertschöpfung zuzulassen. Der Effekt ist doppelt: Der kundenneutrale Anteil lässt sich planen, bündeln und wiederverwenden, während auftragsgebundene Bestände, Umplanungen und Änderungsaufwand zurückgehen.

Zwischen dieser Klasse und der auftragsbezogenen Entwicklung liegt eine Zwischenform, die in der Praxis häufig unterschätzt wird. Bei CTO+ wird der überwiegende Teil des Produkts aus dem festgelegten Lösungsraum bestimmt, während ein klar abgegrenzter Anteil auftragsbezogen ausgelegt wird, etwa eine Anpassung an eine Einbausituation oder eine kundenspezifische Anschlussstelle. Entscheidend ist, dass dieser Anteil vorab benannt, begrenzt und in seinen Auswirkungen bekannt ist. Wo diese Begrenzung fehlt, ist CTO+ kein eigener Weg, sondern lediglich ein freundlicher Name für eine Auslegung im Einzelfall. Richtig geführt ist diese Klasse für viele Unternehmen des Maschinenbaus die realistischste: Sie erlaubt kurze Durchlaufzeiten im überwiegenden Teil des Produkts und lässt zugleich den Anteil an Anpassung zu, den der Markt tatsächlich verlangt.

5. Produkte, die erst mit dem Auftrag entstehen

Engineer-to-Order, kurz ETO, bezeichnet Produkte, deren Lösung erst nach dem Auftragseingang bestimmt wird. Die Anforderung liegt außerhalb dessen, was vorab festgelegt wurde, und verlangt eine eigene Auslegung, häufig einschließlich Berechnung, Konstruktion und Absicherung. Der technische Aufwand entsteht damit je Auftrag und lässt sich nicht über Stückzahlen verteilen. Lieferzeit und Kosten hängen unmittelbar an der verfügbaren Engineering-Kapazität, und die Termintreue ist schwerer zu sichern, weil ein Teil der Arbeit erst im Verlauf des Auftrags vollständig überschaubar wird. Auch die Kalkulation trägt ein anderes Risiko: Sie beruht auf einer Schätzung des Aufwands, nicht auf einer bekannten Größe.

Diese Klasse ist deshalb nicht die schlechteste, sondern für bestimmte Geschäfte die einzig richtige. Wo Anlagen in eine vorhandene Umgebung eingepasst werden, wo Anforderungen je Projekt entstehen und wo der Kunde gerade die Auslegung bezahlt, ist auftragsbezogene Entwicklung die Leistung, nicht ihr Nebeneffekt. Sie erlaubt Zugänge, die einem vorbestimmten Angebot verschlossen bleiben, und sie schützt vor Vergleichbarkeit. Der wirtschaftliche Hebel liegt hier nicht im Verzicht auf Engineering, sondern in seiner Wiederverwendung: darin, dass wiederkehrende Anteile nicht jedes Mal neu entstehen, sondern aus dem übernommen werden, was bereits abgesichert ist. Auch ein Projektgeschäft besitzt einen erheblichen Anteil an Lösungen, die sich wiederholen. Ob dieser Anteil erkannt und genutzt wird, entscheidet über die Marge weit stärker als die Stundenzahl je Auftrag.

Problematisch wird diese Klasse dort, wo sie nicht gewählt, sondern beibehalten wurde. In vielen Unternehmen entsteht ein erheblicher Teil der Aufträge auf auftragsbezogenem Weg, obwohl die Anforderungen sich wiederholen und die Lösungen einander stark ähneln. Der Aufwand fällt dann je Auftrag an, ohne dass ihm eine besondere Leistung gegenübersteht. Der Kunde bezahlt nicht für Individualität, sondern das Unternehmen bezahlt für fehlende Vorbereitung. Erkennbar ist dieser Zustand daran, dass die technische Klärung eines Auftrags fast immer zu demselben Ergebnis führt und dennoch jedes Mal stattfindet.

6. Was die Klassen wirtschaftlich unterscheidet

Der augenfälligste Unterschied ist die Lieferzeit. Sie folgt unmittelbar aus dem Zeitpunkt, an dem der Auftrag auf das Produkt trifft. Je später dieser Punkt liegt, desto kürzer die Zeit zwischen Bestellung und Lieferung, weil weniger nach dem Auftrag zu leisten ist. Ebenso deutlich unterscheidet sich die Angebotsphase: Wo die Vielfalt vorab festgelegt ist, entstehen Angebot und Preis aus bekannten Größen. Wo sie es nicht ist, muss jedes Angebot technisch vorbereitet werden, und ein Teil dieser Arbeit fällt auch für Aufträge an, die nicht zustande kommen. Bei niedrigen Trefferquoten wird diese Vorleistung zu einem eigenständigen Kostenblock, der in keiner Auftragskalkulation erscheint.

Der zweite Unterschied betrifft die Verteilung des Aufwands. In den vorbestimmten Klassen liegt er nahezu vollständig vor dem Auftrag und wird über die Zahl der Aufträge getragen. In der auftragsbezogenen Entwicklung liegt er hinter dem Auftrag und wird von diesem einen Auftrag getragen. Daraus folgt eine unterschiedliche Skalierung: Im ersten Fall verbessert sich das Ergebnis mit jedem zusätzlichen Auftrag, im zweiten Fall wächst der Aufwand mit dem Geschäft mit. Wer wachsen will, ohne den technischen Bereich im gleichen Maß zu vergrößern, muss den Anteil vorbestimmter Klassen erhöhen. Diese Rechnung gilt in beide Richtungen: Ein Unternehmen, das den auftragsbezogenen Anteil bewusst hoch hält, kauft sich Differenzierung, muss diese aber am Markt auch durchsetzen können.

Der dritte Unterschied ist der Grad an Wiederverwendung, und er verbindet die beiden anderen. Eine hohe Wiederverwendung ist die Voraussetzung dafür, dass Vielfalt vorab festgelegt werden kann, denn nur dann lässt sich ein Lösungsraum mit begrenztem Aufwand absichern. Umgekehrt erzwingt eine niedrige Wiederverwendung auftragsbezogene Arbeit, unabhängig davon, wie einfach das Produkt erscheint. Die Prozessklasse ist damit kein Etikett, sondern das sichtbare Ergebnis der Ordnung, die ein Unternehmen zuvor in sein Produktprogramm gebracht hat. Sie lässt sich nicht durch eine einzelne Bereichsentscheidung verändern, sondern nur dadurch, dass sich die Voraussetzungen ändern.

Technische Konfigurierbarkeit ist nicht dasselbe wie wirtschaftliche Konfigurierbarkeit.

7. Eine Prozessklasse ist ein Geschäftsmodell, kein Reifegrad

In vielen Unternehmen werden die Klassen als Entwicklungsstufen verstanden: Man beginne bei auftragsbezogener Entwicklung, arbeite sich zur Konfiguration vor und erreiche am Ende die Auswahl aus einem festen Angebot. Diese Deutung ist verbreitet und falsch. Die Klassen beschreiben unterschiedliche Geschäftsmodelle mit unterschiedlichen Erträgen, unterschiedlichen Risiken und unterschiedlichen Kunden. Ein Unternehmen, das seine Aufträge im Projektgeschäft gewinnt, wird durch den Wechsel in ein vorbestimmtes Angebot nicht reifer, sondern austauschbar. Umgekehrt gewinnt ein Serienanbieter nichts dadurch, dass er für jeden Auftrag konstruiert.

Aus dem Missverständnis folgt die häufigste Fehlentscheidung. Ein Unternehmen beschließt, seine Produkte konfigurierbar zu machen, und beginnt damit dort, wo der Leidensdruck am größten ist, also bei den aufwendigsten und individuellsten Erzeugnissen. Genau dort ist die Voraussetzung am wenigsten erfüllt: Die Vielfalt ist nicht bekannt, die Wiederverwendung ist gering, und der Lösungsraum lässt sich nicht abschließend beschreiben. Es entsteht ein Regelwerk, das die Ausnahmen abbildet statt der Regel, und der Aufwand für seine Pflege übersteigt den Nutzen dauerhaft. Wirksam wäre der umgekehrte Weg gewesen: dort zu beginnen, wo die Vielfalt bekannt und wiederkehrend ist, dort Erfahrung und Wirkung zu erzeugen und die schwierigen Familien erst danach anzugehen.

Die zweite Fehlentscheidung ist das Gegenstück. Ein Unternehmen ordnet sein gesamtes Portfolio einer einzigen Klasse zu, meist derjenigen, die für das Hauptgeschäft passt. Produkte, die in eine andere Klasse gehören, werden dann durch einen Ablauf gezwungen, der für sie nicht gedacht ist. Standardprodukte durchlaufen eine technische Klärung, die sie nicht benötigen, und Projekte werden in ein Raster gepresst, das ihre Anforderungen nicht abbildet. Beides kostet Zeit, und beides erzeugt Ausnahmen, die den Ablauf zusätzlich belasten. Die Ursache ist in beiden Fällen dieselbe: Die Prozessklasse wurde für das Unternehmen als Ganzes festgelegt statt für die einzelne Produktfamilie, für die sie gilt.

Eine Produkt-Prozess-Klasse ist ein Geschäftsmodell, kein Reifegrad.

8. Ein Portfolio trägt mehrere Klassen

Der Normalfall im Maschinen- und Anlagenbau ist deshalb nicht eine Klasse, sondern ein Portfolio mit mehreren. Eine Produktfamilie wird aus einem festgelegten Lösungsraum bestimmt, eine zweite besteht aus vorbestimmten Ausführungen, eine dritte entsteht auftragsbezogen. Die sieben Klassen bilden dabei nur die oberste Ordnungsebene. Innerhalb jeder Klasse bestehen weitere Ausprägungen, die sich in der Lage des Kundenauftragsentkopplungspunkts, im Engineering-Anteil, im Wertschöpfungsprinzip, in der Lagerstrategie, in der Fertigungstiefe, im Montageprinzip und im Zeitpunkt der Variantenbildung unterscheiden. Für die unternehmerische Zuordnung genügt zunächst die oberste Ebene; die feinere Unterscheidung entscheidet später darüber, wie eine Klasse konkret ausgestaltet wird. Die Zuordnung erfolgt je Produktfamilie und richtet sich nach vier Größen: nach dem Markt und dem, wofür er zahlt, nach der Breite und Wiederkehr der geforderten Vielfalt, nach dem erreichten Grad an Wiederverwendung und nach der Wirtschaftlichkeit, die sich daraus für die jeweilige Familie ergibt. Diese Zuordnung ist überprüfbar und sollte in bestimmten Abständen überprüft werden, denn Märkte, Vielfalt und Wiederverwendung verändern sich, und mit ihnen die richtige Antwort.

Ebenso wichtig ist die Frage, welche Übergänge zwischen den Klassen möglich sind und welche nicht. Ein Wechsel von auftragsbezogener Entwicklung zu einem festgelegten Lösungsraum setzt voraus, dass die wiederkehrenden Anteile identifiziert, in wiederverwendbare Lösungen überführt und die zulässigen Kombinationen bestimmt wurden. Er ist damit kein Beschluss, sondern ein Vorhaben mit Vorlauf. Umgekehrt ist der Weg zurück jederzeit möglich und geschieht meist unbemerkt: Jede zugelassene Ausnahme verschiebt eine Familie ein Stück in Richtung Einzelfall, bis der festgelegte Lösungsraum nur noch auf dem Papier besteht. Wer eine Klasse halten will, muss deshalb nicht nur den Übergang gestalten, sondern auch den Rückweg verschließen. Die wirtschaftlich erfolgreichsten Unternehmen versuchen deshalb nicht, alle Produktfamilien in dieselbe Produkt-Prozess-Klasse zu überführen. Sie entwickeln jede Produktfamilie in diejenige Klasse, die ihrem Markt, ihrer Wiederverwendung und ihrer Wertschöpfung entspricht.

Damit ist geklärt, wie ein Unternehmen sein Produktprogramm den unterschiedlichen Wegen der Entstehung zuordnet und welche wirtschaftlichen Folgen jede Zuordnung hat. Die Zuordnung selbst beschreibt jedoch nur den Zielzustand, nicht den Weg dorthin. Sie setzt eine Ordnung voraus, die in den meisten Unternehmen erst noch entstehen muss, und diese Ordnung entsteht nicht nebenbei. Offen bleibt, wie ein Unternehmen die Ordnung, die eine solche Zuordnung voraussetzt, systematisch entwickelt.