Varianten reduzieren oder beherrschen?

1. Weniger Varianten ist kein Ziel

In variantenreichen Industrieunternehmen folgt auf die Erkenntnis, dass die Vielfalt gewachsen ist, fast immer dieselbe Reaktion: Sie soll reduziert werden. Ein Reduzierungsprogramm wird aufgesetzt, eine Zielgröße festgelegt, ein Prozentsatz vereinbart. Der Fortschritt lässt sich anschließend an einer einzigen Zahl ablesen, an der Anzahl der Sachnummern, der Verkaufsvarianten oder der aktiven Produkte. Diese Zahl ist einfach zu erheben und einfach zu kommunizieren. Sie ist jedoch kein Maß für Wirtschaftlichkeit, denn sie sagt nichts darüber aus, welche Vielfalt Erträge sichert und welche ausschließlich Aufwand erzeugt.

Der Reduzierung liegt eine Gleichsetzung zugrunde, die selten ausgesprochen und noch seltener geprüft wird. Vielfalt gilt als Komplexität, Komplexität gilt als Kosten, und Kosten sollen sinken. Aus dieser Kette folgt scheinbar zwingend, dass weniger Varianten ein besseres Ergebnis bedeuten. Tatsächlich hält keines der beiden Gleichheitszeichen einer genaueren Betrachtung stand. Vielfalt, die Kaufentscheidungen beeinflusst oder Marktzugang ermöglicht, ist zunächst eine Ertragsquelle. Komplexität, die im Unternehmen entsteht, ohne am Markt sichtbar zu werden, ist zunächst ein Aufwandstreiber. Beide fallen nicht zusammen und lassen sich auch nicht gegeneinander verrechnen.

Die praktische Folge dieser Verwechslung ist gut beobachtbar. Gestrichen wird, was in den Auswertungen sichtbar ist, also die marktseitige Vielfalt mit geringen Stückzahlen. Was nicht in den Auswertungen erscheint, bleibt bestehen: die intern erzeugte Vielfalt an Lösungen, Teilen, Dokumenten und Abläufen, die kein Kunde jemals bemerkt. Das Programm erreicht seine Zielgröße, das Ergebnis verändert sich kaum, und der Vertrieb verliert Zugänge, die er später zurückfordert. Die Ausgangsfrage war falsch gestellt. Sie lautet nicht, wie viele Varianten ein Unternehmen führt, sondern welche Vielfalt es führt, welchen Beitrag sie leistet und an welcher Stelle sie entsteht. Erst diese Fassung der Frage erlaubt eine Entscheidung, die das Ergebnis verbessert und nicht nur eine Kennzahl.

Einordnung auf einen Blick

2. Zwei Arten von Vielfalt, die sorgfältig zu trennen sind

Marktwertige oder externe Vielfalt ist die Vielfalt, die der Kunde wahrnimmt und in seiner Entscheidung berücksichtigt. Sie umfasst die angebotenen Produkte, die wählbaren Merkmale und Ausprägungen sowie die zulässigen Kombinationen. Sie ist Gegenstand des Leistungsversprechens und damit Bestandteil der Marktposition. Interne Vielfalt ist die Zahl unterschiedlicher Lösungen, mit denen ein Unternehmen dieses Versprechen erfüllt: Konstruktionsstände, Teile, Werkstoffe, Zeichnungen, Prüfvorschriften, Arbeitspläne, Lieferantenbeziehungen und Abläufe. Sie ist am Markt nicht als eigenständige Differenzierung wahrnehmbar. Für das Unternehmen bestimmt sie einen erheblichen Teil des laufenden Aufwands. Der Unterschied ist grundlegend: Die eine Vielfalt ist Gegenstand eines Versprechens an den Markt, die andere ist eine Eigenschaft der eigenen Organisation. Über die erste entscheidet das Unternehmen gemeinsam mit dem Markt, über die zweite entscheidet es allein.

Beide Größen sind nicht proportional zueinander, und genau darin liegt der Ansatzpunkt jeder wirtschaftlichen Bewertung. Ein Unternehmen kann ein schmales, überschaubares Produktprogramm anbieten und intern eine hohe Vielfalt unterhalten, weil vergleichbare Funktionen über Jahre mehrfach und unterschiedlich gelöst wurden. Ebenso kann ein Unternehmen ein breites Angebot mit vielen wählbaren Ausprägungen führen und intern mit einer begrenzten Zahl wiederverwendeter Lösungen auskommen. Das erste Unternehmen wirkt nach außen einfach und ist innen teuer. Das zweite wirkt nach außen vielfältig und ist innen beherrschbar. Die Zahl der Varianten unterscheidet die beiden Fälle nicht.

Aus dieser Trennung ergibt sich die eigentliche Bewertungsfrage. Für jede Variante ist zu klären, ob sie einen erkennbaren Beitrag zur Marktposition leistet und ob der Aufwand, mit dem sie erzeugt wird, dem Marktwert entspricht. Vielfalt mit Marktwert ist zu erhalten und wirtschaftlich bereitzustellen. Vielfalt ohne Marktwert ist zu beseitigen oder zu vermeiden. Erst mit dieser Unterscheidung wird aus einem Reduzierungsprogramm eine unternehmerische Entscheidung. Ohne sie wird die falsche Größe optimiert, und zwar meist diejenige, die am leichtesten zu messen ist.

3. Wie interne Vielfalt entsteht, ohne dass jemand sie entscheidet

Interne Vielfalt ist selten das Ergebnis einer Entscheidung. Sie entsteht in Situationen, in denen die Entscheidung nicht getroffen werden muss. Ein Entwicklungsprojekt steht unter Termindruck und löst eine Aufgabe eigenständig, weil die Prüfung vorhandener Lösungen Zeit kostet. Eine Nachfolgeentwicklung löst die Vorgängerlösung nicht ab, sondern tritt neben sie. Ein zweiter Lieferant bringt eine funktionsgleiche, aber nicht identische Ausführung mit. Eine Länderanforderung wird durch eine gesonderte Ausführung erfüllt, statt in die bestehende Lösung integriert zu werden. Jeder dieser Vorgänge ist für sich betrachtet vertretbar. Ihre Summe ist es nicht.

Verstärkt wird dieser Verlauf durch die Art, wie Aufwand zugerechnet wird. Die Kosten einer zusätzlichen internen Lösung entstehen verteilt und zeitversetzt, in der Arbeitsvorbereitung, in der Beschaffung, in der Qualitätssicherung, in der Dokumentation, in der Bevorratung und im Service. In der Kalkulation eines einzelnen Auftrags erscheinen sie kaum, weil sie über Zuschläge auf alle Produkte verteilt werden. Die Entscheidung, eine neue Lösung anzulegen, ist damit an der Stelle, an der sie getroffen wird, praktisch kostenfrei. Wer sie trifft, trägt ihre Folgen nicht, und wer die Folgen trägt, ist an der Entscheidung nicht beteiligt. Hinzu kommt, dass der Aufwand einer einzelnen zusätzlichen Lösung tatsächlich gering ist. Spürbar wird erst die Summe, und die Summe hat keinen Verursacher, dem sie zugerechnet werden könnte.

Diese Asymmetrie erklärt, warum interne Vielfalt zuverlässig wächst und warum sie so schwer sichtbar wird. Sie erklärt zugleich, weshalb Reduzierungsprogramme regelmäßig am falschen Ende ansetzen. Sichtbar ist die marktseitige Vielfalt, denn sie steht in Katalogen, Preislisten und Absatzstatistiken. Unsichtbar ist die interne Vielfalt, denn sie steht in keiner Auswertung, die einer Geschäftsleitung regelmäßig vorgelegt wird. Ein Unternehmen, das seine Vielfalt wirtschaftlich bewerten will, muss deshalb zuerst die Zurechnung verändern und nicht die Zahl der Varianten.

Vielfalt, die der Kunde bezahlt, ist nicht dasselbe wie Komplexität, die intern Kosten erzeugt.

4. Vielfalt vermeiden

Die erste und wirksamste Möglichkeit im Umgang mit Vielfalt setzt an, bevor sie entsteht. Vermeiden bedeutet, den Entstehungspunkt neuer Varianten zu kontrollieren: die Klärung von Anforderungen, die Freigabe neuer Teile und Lösungen, die verbindliche Prüfung auf Wiederverwendung und die Vorgabe eines zugelassenen Lösungsraums für Entwicklung und Vertrieb. Der Aufwand, der so gar nicht erst entsteht, muss später nicht getragen, verwaltet und wieder abgebaut werden. Kaum ein anderer Eingriff besitzt ein vergleichbar günstiges Verhältnis von Aufwand und langfristiger Wirkung. Das gilt besonders für die frühen Phasen: Ob eine Anforderung eine neue Lösung erfordert oder ob eine vorhandene angepasst werden kann, entscheidet sich in wenigen Stunden Klärungsarbeit, während die Folgen dieser Entscheidung über Jahre wirken.

Dennoch ist Vermeiden die unbeliebteste der drei Möglichkeiten, und das aus einem nachvollziehbaren Grund. Ihre Wirkung ist nicht darstellbar. Sie besteht in Kosten, die nicht angefallen sind, in Teilen, die nicht angelegt wurden, und in Ausführungen, die nie existiert haben. Ein Vermeidungserfolg lässt sich in keinem Bericht als Einsparung ausweisen. Zugleich wird die Einschränkung sofort spürbar: Entwicklung und Vertrieb erleben die Vorgabe als Verlust an Freiheitsgraden und als zusätzlichen Abstimmungsaufwand. Der Nutzen ist abstrakt und tritt verzögert ein, die Belastung ist konkret und tritt sofort ein.

Wirksam wird Vermeidung deshalb nur, wenn sie verbindlich ist und wenn die Entscheidung dort getroffen wird, wo die Folgekosten getragen werden. Eine Wiederverwendungsvorgabe, von der jeder Bereich im Einzelfall abweichen darf, ist keine Vorgabe, sondern eine Empfehlung. Ebenso wenig genügt es, Vermeidung als Haltung zu formulieren. Sie braucht einen definierten Lösungsraum, aus dem heraus Anfragen bedient werden, und eine benannte Instanz, die über Abweichungen entscheidet. Wo dieser Rahmen fehlt, verlagert sich die Vielfalt lediglich von der sichtbaren auf die unsichtbare Seite. Ebenso wichtig ist die Zeitachse: Vermeidung wirkt ausschließlich auf künftige Vorgänge und verändert am Bestand nichts. Ein Unternehmen, das ausschließlich auf Vermeidung setzt, hält den erreichten Zustand fest, statt ihn zu verbessern.

5. Vielfalt reduzieren

Reduzieren ist der Eingriff in das Bestehende und damit die aufwendigste der drei Möglichkeiten. Sie tritt in zwei sehr unterschiedlichen Formen auf, die in der Praxis häufig vermischt werden. Die erste ist die marktseitige Straffung: Produkte, Ausprägungen oder Kombinationen werden nicht mehr angeboten. Sie verändert das Leistungsversprechen und ist deshalb eine Portfolioentscheidung. Die zweite ist die interne Bereinigung: funktionsgleiche Lösungen werden zusammengeführt, Teile substituiert, Ausführungen vereinheitlicht, ohne dass sich am Angebot etwas ändert. Sie ist für den Kunden nicht wahrnehmbar und in vielen gewachsenen Produktprogrammen die wirtschaftlich ergiebigere der beiden Formen.

Die zweite Form wird gleichwohl seltener betrieben, weil sie schwerer zu organisieren ist. Sie verlangt Kenntnis darüber, welche internen Lösungen funktionsgleich sind, und diese Kenntnis liegt selten vollständig vor. Sie erfordert Abstimmung zwischen Entwicklung, Beschaffung, Fertigung und Qualitätssicherung, und sie erzeugt zunächst Aufwand: Substitution bedeutet Änderungen an Unterlagen, gegebenenfalls erneute Qualifizierung, Anpassung von Prüfungen und Werkzeugen sowie den Abbau vorhandener Bestände. Der Nutzen entsteht dagegen erst danach und dauerhaft, verteilt über viele Vorgänge und Bereiche. Eine Bewertung, die nur den Umstellungsaufwand betrachtet, wird die Maßnahme regelmäßig ablehnen und damit einen Zustand fortschreiben, dessen Kosten sie nicht ausweist. Sinnvoll ist deshalb, die interne Bereinigung nicht als eigenes Vorhaben zu führen, sondern an ohnehin anstehende Anlässe zu koppeln, etwa an eine Produktpflege, einen Lieferantenwechsel oder eine Neuentwicklung innerhalb derselben Produktfamilie.

Für die marktseitige Straffung gilt eine zusätzliche Grenze. Eine Variante kann geringe Stückzahlen erreichen und dennoch unverzichtbar sein, weil sie eine Anwendung erschließt, eine Baureihe vervollständigt, eine Zulassung in einem Zielmarkt sichert oder Folgegeschäft im Service trägt. Ebenso bestehen Verpflichtungen über den Auslauf hinaus, etwa in der Ersatzteilversorgung. Wer streicht, ohne diese Bindungen zu prüfen, verlagert Kosten in die Zukunft, statt sie zu senken. Reduzierung ist deshalb kein Rechenvorgang über Absatzzahlen, sondern eine Abwägung über den gesamten Lebenszyklus einer Variante. Sie gehört dorthin, wo Marktposition und Ergebnis gemeinsam verantwortet werden, und sie braucht eine belastbare Aussage darüber, was an die Stelle des Gestrichenen tritt.

6. Vielfalt beherrschen

Die dritte Möglichkeit verzichtet darauf, die Vielfalt zu verändern, und verändert stattdessen die Art ihrer Erzeugung. Beherrschen bedeutet, dass die angebotene Vielfalt erhalten bleibt, die interne Vielfalt aber nicht in gleichem Maß mitwächst. Erreicht wird das durch konsequente Wiederverwendung, durch eine begrenzte Zahl innerer Lösungen, die in vielen Ausprägungen kombiniert werden, und durch die Verlagerung der Variantenbildung an einen möglichst späten Punkt der Wertschöpfung. Je später sich ein Auftrag von einem gemeinsamen Stand unterscheidet, desto geringer ist der Anteil der Wertschöpfung, der variantenspezifisch erbracht werden muss.

Beherrschen ist nicht die Verlegenheitslösung für den Fall, dass Reduzierung nicht durchsetzbar war. Für marktwertige Vielfalt ist es die einzige sachgerechte Antwort, denn diese Vielfalt soll gerade nicht verschwinden. Ein Unternehmen, das seine Vielfalt beherrscht, kann Kundenanforderungen bedienen, ohne dass jede Anforderung einen neuen internen Stand erzeugt. Es kann Angebote schneller abgeben, weil die zulässigen Kombinationen bekannt sind. Es kann Aufträge zuverlässiger abwickeln, weil die Ableitung der Fertigungsunterlagen einer bekannten Logik folgt. Der Vorteil liegt nicht allein in den Kosten, sondern ebenso in Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit. Beherrschte Vielfalt verändert damit auch die Verhandlungsposition gegenüber dem Kunden, denn eine Sonderanfrage muss nicht mehr grundsätzlich abgelehnt oder grundsätzlich angenommen werden. Sie lässt sich daraufhin prüfen, ob sie innerhalb des vorhandenen Lösungsraums erfüllbar ist.

Eine Grenze bleibt jedoch wesentlich: Nicht jede marktwertige Anforderung ist wiederholbar oder bereits so weit geklärt, dass sie stabil in Merkmale, Regeln, Module und Ergebnisobjekte übersetzt werden kann. Echte technische Neuheit und hohe Unsicherheit gehören deshalb nicht zwangsläufig in ein Konfigurationsmodell. Sie werden bewusst als MTO- oder ETO-Aufgabe abgegrenzt und mit einer eigenen Projekt-, Risiko-, Review- und Freigabelogik geführt. Beherrschen bedeutet in diesem Fall nicht Standardisierung um jeden Preis, sondern eine saubere Trennung zwischen wiederholbarer Produktlogik und auftragsspezifischer Entwicklung.

Die drei Möglichkeiten stehen dabei nicht zur Auswahl im Sinne eines Entweder-oder. Sie adressieren unterschiedliche Zustände: Vermeiden wirkt auf künftige Vielfalt, Reduzieren auf bestehende ohne Marktwert, Beherrschen auf bestehende mit Marktwert. Ein Unternehmen benötigt alle drei gleichzeitig, und die Zuordnung ergibt sich aus der Bewertung, nicht aus einer Präferenz. Wo diese Zuordnung fehlt, wird meist genau eine Möglichkeit gewählt und auf alle Fälle angewendet, und das ist in der Regel die Reduzierung, weil sie sich am einfachsten beschließen und am einfachsten berichten lässt.

Der wirtschaftliche Vorteil entsteht nicht aus möglichst wenigen Varianten, sondern aus der richtigen Vielfalt.

7. Die wirtschaftliche Wirkung zeigt sich über den Lebenszyklus

Der Aufwand einer Variante entsteht nicht bei ihrer Einführung, sondern über ihre gesamte Lebensdauer. Zur Entwicklung und Freigabe kommen Qualifizierung und Erstmusterprüfung, die Anlage und Pflege der Unterlagen, die Aufnahme in Beschaffung und Lieferantenbetreuung, die Bevorratung, die Einrichtung von Prüfung und Fertigung, die Schulung in Vertrieb und Service, die Behandlung von Änderungen sowie die Ersatzteilversorgung nach dem Auslauf. Ein erheblicher Teil dieses Aufwands fällt unabhängig von der abgesetzten Menge an. Deshalb belasten gerade Varianten mit kleinen Stückzahlen das Ergebnis überproportional, obwohl sie in der Kalkulation unauffällig bleiben.

Der Beitrag einer Variante entsteht ebenso über die Zeit und nicht allein im Verkauf des Produkts. Eine Ausprägung kann den Zugang zu einer Anwendung eröffnen, eine Lieferbeziehung sichern, Folgeaufträge nach sich ziehen oder über Jahre Servicegeschäft tragen. Wird dieser Beitrag nicht betrachtet, erscheinen genau jene Varianten als unwirtschaftlich, die eine Marktposition sichern. Wird umgekehrt nur der Umsatz betrachtet, erscheinen Varianten als tragfähig, deren interner Aufwand ihren Beitrag längst überschreitet. Beide Fehler entstehen aus derselben Ursache, nämlich aus einer Bewertung, die einen Zeitpunkt betrachtet statt einen Zeitraum.

Für die Praxis folgt daraus ein anderer Umgang mit Zahlen. Nicht die Stückzahl des vergangenen Jahres entscheidet, sondern das Verhältnis von erwartetem Beitrag und erwartetem Aufwand über die verbleibende Lebensdauer. Diese Betrachtung verlangt keine aufwendige Kostenrechnung. Sie verlangt vor allem, dass der variantenbedingte Aufwand überhaupt einer Variante zugeordnet wird, statt ihn über Zuschläge zu verteilen. Sobald diese Zuordnung besteht, verändert sich die Diskussion. Sie führt weg von der Frage, wie viele Varianten gestrichen werden, und hin zu der Frage, welche Vielfalt das Unternehmen künftig tragen will. Damit verändert sich auch der Zeitpunkt der Entscheidung. Sie fällt nicht mehr nachträglich in einem Bereinigungsprogramm, sondern vorab bei der Planung einer Produktfamilie, und dort ist sie ungleich wirksamer und deutlich günstiger.

8. Vielfalt ist eine unternehmerische Entscheidungsgröße

Damit verschiebt sich die Aufgabe von einer Kennzahl zu einer Entscheidung. Zu klären ist nicht, wie viele Varianten ein Unternehmen führt, sondern welche Vielfalt es bewusst anbietet, welche Vielfalt es intern zulässt und welche es weder anbieten noch zulassen will. Diese Klärung erfolgt entlang der Produktfamilien, weil dort Marktanforderung und innere Lösung aufeinandertreffen. Sie ist keine Aufgabe des Controllings, das den Aufwand sichtbar macht, und auch keine Aufgabe der Entwicklung, die die Lösungen gestaltet. Sie ist eine Portfolioentscheidung mit Ergebnisverantwortung.

Wo diese Entscheidung getroffen wird, verändert sich auch der Charakter der Vielfalt selbst. Sie ist dann nicht mehr das Ergebnis vieler Einzelvorgänge, sondern eine bewusst gewählte Position: ein definierter Umfang an Marktleistung, für den das Unternehmen einsteht, und ein begrenzter Vorrat innerer Lösungen, mit dem es diesen Umfang erbringt. Die Zahl der angebotenen Varianten kann dabei steigen, während der interne Aufwand sinkt. Genau diese Kombination unterscheidet ein beherrschtes Produktprogramm von einem gewachsenen, und sie ist der eigentliche Gegenstand des Variantenmanagements.

Der wirtschaftliche Vorteil entsteht folglich nicht aus möglichst wenigen Varianten, sondern aus der richtigen Vielfalt: aus einem Angebot, das der Markt honoriert, und aus einer inneren Ordnung, die dieses Angebot ohne proportional wachsenden Aufwand trägt. Ein Unternehmen, das beides trennt und beides entscheidet, verliert weder Marktzugänge noch Ergebnis. Es verliert lediglich die Vielfalt, die niemand jemals bestellt hat. Damit ist entschieden, welche Vielfalt bestehen bleiben soll. Offen bleibt, wie diese Vielfalt im Inneren strukturiert wird.